Félix Ventura comenzó con nada. Sin contabilidad, sin estrategia y con más desacuerdos que acuerdos con su hermano, con quien compartía la gestión de su pequeña empresa. “Yo no sabía qué era un plan de negocios, ni cómo delegar. Hacía todo a ojo”, recuerda. Hoy, Félix lidera Grupo Orgánica con siete empleados, ha incorporado inteligencia artificial en sus procesos y segmenta a sus clientes con precisión. Su historia es la excepción que confirma la regla: en América Latina, la mayoría de las micro y pequeñas empresas nacen y mueren ofreciendo exactamente lo mismo que sus vecinos.
Este fenómeno, sumado a la informalidad y la baja productividad, crea un techo invisible que impide el crecimiento real. Según el McKinsey Global Institute, en las economías emergentes las pequeñas empresas son apenas una cuarta parte de productivas que las grandes. Pero la razón principal no es el tamaño: es la falta de diferenciación y el aislamiento económico.
El océano de la oferta idéntica
El problema estructural es que la gran mayoría de las MYPES operan bajo modelos de subsistencia, vendiendo directamente al consumidor en mercados locales saturados. En El Salvador, donde el 67% del sector son microempresas de subsistencia y la informalidad alcanza al 76%, la tendencia dominante es la replicación de negocios básicos sin valor agregado. Las investigaciones del Observatorio MYPE de FUSAI revelan un dato que debería encender las alarmas: según sus estudios, la contribución de las micro y pequeñas empresas (MYPES) al Producto Interno Bruto (PIB) ha venido disminuyendo gradualmente, desde de un 48% en el periodo postpandemia. Sin embargo, las pequeñas empresas están aumentando su participación. Esto sugiere que quienes logran dar el salto —formalizarse, diferenciarse, crecer— capturan más valor, mientras el grueso del sector pierde terreno relativamente.
La evidencia internacional lo confirma: las MYPES que logran integrarse en cadenas de suministro de otras empresas reducen su brecha de productividad hasta en un 40% en comparación con aquellas que solo venden a consumidores finales. El reto, entonces, no es simplemente trabajar más duro, sino cambiar radicalmente la lógica del negocio.
Diferenciarse integrando: la lección del café salvadoreño
No hace falta ir a Japón para encontrar ejemplos de diferenciación por integración vertical. El caso de Japón demuestra que el tamaño de la empresa no es el único factor determinante de la productividad. La clave es la «conectividad económica». Las MYPES que logran diferenciarse convirtiéndose en proveedores especializados para empresas grandes prosperan, mientras que aquellas que se quedan en el comercio generalista aislado (el «exceso de la misma oferta») sufren de baja productividad estructural.
El sector cafetalero salvadoreño ofrece un caso notable. Entre octubre de 2024 y enero de 2025, las exportaciones de café de El Salvador crecieron un 58%, generando $22.9 millones. La Cooperativa San Carlos 2, por ejemplo, logró insertarse en el mercado marroquí —con 94 puntos de venta a través de Dahab Coffee y la Denominación de Origen Cacahuatique— generando cerca de medio millón de dólares, lo que les permitió resolver problemas financieros históricos. La microproductora Aida Batlle, por su parte, posicionó su marca en mercados internacionales con sistemas de trazabilidad y prácticas sostenibles, siendo incluida en la lista Forbes de mujeres más influyentes en enero de 2026.
La lección es clara: estos productores dejaron de competir con café genérico a precio de mercado y se convirtieron en eslabones especializados de cadenas de valor globales. El varietal Pacamara —creado en El Salvador— y las denominaciones de origen son herramientas de diferenciación que transformaron microempresas familiares en marcas con reconocimiento internacional.
De la intuición a la gestión: el poder de “conocer tus números”
Félix Ventura, el empresario con el que abrimos este artículo, fue transformado por el programa MBA Acelera de la Escuela LID de FUSAI. A diferencia de las capacitaciones genéricas, este programa ofrece rutas diferenciadas según el perfil del empresario, combinando contenidos técnicos con desarrollo de liderazgo. Como señala Roxana Girón, coordinadora de la Escuela LID: “Trabajamos desde su realidad, pero apostamos por desarrollar habilidades que le permitan crecer como persona y como líder empresarial”.
Roxana
Coordinadora de programas Escuela LID
Este enfoque complementa iniciativas institucionales como los talleres “Conoce tus Números” del Banco Central de Reserva, que atacan directamente la raíz de la baja productividad: la toma de decisiones sin datos. Cuando un empresario puede identificar qué productos son realmente rentables y cuáles son “más de lo mismo”, tiene la base para pivotar hacia ofertas diferenciadas. La diferenciación no siempre requiere grandes inversiones: muchas veces empieza por un cambio en la manera de gestionar y pensar el negocio.
Lo que el boom turístico nos enseña (y lo que falta)
Quizás el ejemplo más revelador de la trampa de la “mismidad” se encuentra en el propio territorio salvadoreño. A pesar del fuerte crecimiento del turismo en los últimos años, el Informe MYPE 2024 del Observatorio documenta que casi la mitad de las microempresas ubicadas en zonas turísticas reportan menos clientes que antes de la pandemia, y un 41% indica ventas inferiores. El turismo creció, pero las MYPES no capturaron ese crecimiento porque no se integraron como proveedoras especializadas en la cadena turística.
Romper este círculo requiere formalizar para desbloquear capital. Hoy, el 67.5% de las MYPES salvadoreñas operan con recursos propios, lo que limita su capacidad de invertir en lo que las diferencia. La experiencia regional ofrece caminos prometedores: en Guatemala, la Fundación Génesis Empresarial, con apoyo de BID Invest, ha beneficiado a más de 17,000 microempresarios agropecuarios integrándolos en cadenas de valor agrícolas, combinando financiamiento, capacitación en idioma local y una “Ruta de Desarrollo del Cliente” que lleva a las familias de la vulnerabilidad a la estabilidad. Es un modelo que demuestra que la combinación de formalización + financiamiento + integración productiva funciona cuando se diseña desde la realidad del microempresario.
Un cambio de mentalidad necesario
La evidencia es clara: seguir fomentando la creación de MYPES que replican modelos de negocio saturados en la informalidad no genera riqueza, solo distribuye la escasez. El camino a seguir requiere una combinación audaz de priorización sectorial —identificando nichos donde las MYPES puedan integrarse a cadenas de valor dinámicas como el turismo, la construcción y la exportación de productos nostálgicos—, formalización inteligente que se entienda no como un impuesto sino como la llave al crédito para la innovación, y educación gerencial que trate al empresario como un actor transformador.
La MYPE del futuro no es la que vende lo mismo que el vecino. Es la que, como Félix Ventura o los caficultores de Cacahuatique, se integra, se formaliza y utiliza datos para ofrecer algo único. Como Félix lo resume: “Ahora sé que no estoy solo. Y que, si me organizo, puedo crecer”.
Fuentes:
Observatorio MYPE de FUSAI, El Estado de la MYPE 2024: La otra cara de la economía.
McKinsey Global Institute; Alliance for Financial Inclusion.
Instituto Salvadoreño del Café (ISC) / Infobae, febrero 2026.
BID Invest: Caso de éxito Génesis Empresarial, Guatemala.
Escuela LID / MBA Acelera — FUSAI.
Banco Central de Reserva de El Salvador: Programa “Conoce tus Números”.
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