El punto de partida: la subsistencia

En 2018, Kevin Rojas y su esposa, Iris de Rojas, abrieron un pequeño puesto de lácteos en el mercado de Chalchuapa. Era un negocio de subsistencia, el segmento donde cuatro de cada diez MYPE no tienen ningún empleado y donde la planilla promedio no llega a dos personas. Hubo días, recuerda Kevin, en que llegaron a casa sin dinero.

Su esposa le preguntaba por qué no hacer como otros comerciantes, que llegaban, vendían y se iban con la ganancia del día. «Ellos ganaban para el día a día, y yo lo que quería formar era algo perdurable en el tiempo», responde él. Iris lo recuerda así: «los días eran difíciles, pero él me decía que teníamos que construir algo más grande». Esa diferencia entre vender para sobrevivir y vender para construir es, en buena medida, la que separa a los segmentos del estudio.

Del mercado a una cochera a la orilla de la calle

En 2021, el mercado cerró para ser remodelado, una obra que se extendería por tres años. «Eso fue un golpe bastante duro», admite Kevin. El negocio tuvo que salir del espacio donde ya tenía clientela y trasladarse a un puesto en una cochera a la orilla de la calle, que compartía con otra persona; cada uno ocupaba la mitad del garaje para vender sus productos.

El traslado trajo incertidumbre. Sin la afluencia del mercado, nada garantizaba que los compradores los siguieran. Sin embargo, ese pequeño espacio se convirtió en el primer giro de la historia: las ventas mensuales pasaron de $200 a casi $1,000. Con más ventas llegó la primera contratación de personal. El nuevo equipo se encargó de la producción: cuartear el queso, empacar quesillo y preparar los cuartos de crema.

Con ese salto, el negocio comenzó a dejar atrás la etapa de subsistencia. Ya no solo alcanzaba para cubrir los gastos diarios, sino que también dejaba ganancias que podían invertir para seguir creciendo.

Ese cambio de ubicación, que inicialmente causó preocupación, jugó a su favor, pues al estar a la orilla de la calle y muy cerca de las paradas del transporte público, les permitió llegar a más personas que transitaban por la zona.

Un local más grande

Con el tiempo, la cochera les quedó pequeña. El negocio necesitaba un local con más espacio y lo encontró a la par de esa misma cochera donde tuvieron que iniciar improvisando. El dueño del local vecino ya no quería seguir con el negocio y le ofreció el alquiler a Kevin, que a pesar de tener temor de no poder cubrir los costos decidió dar el paso y aceptar.

En enero de 2026 abrieron el nuevo local. La inversión fue mayor, la planilla pasó de 6 a 10 personas y los freezers que compraban uno a uno fueron sustituidos por un cuarto frío diseñado a medida.

Crecer con lo propio y usar el crédito a favor

Detrás del éxito de Lácteos Fer hubo resiliencia, buena administración y decisiones financieras conscientes. Ellos no empezaron con un préstamo: crecieron con fondos propios, reinvirtiendo lo que dejaban las ventas. Por eso los freezers llegaron uno a uno, al ritmo que el negocio lo permitía. Solo cuando ya habían crecido y operaban en un local más grande recurrieron al crédito, y lo destinaron a fortalecer la operación, no a cubrir gastos del día a día.

La experiencia de Lácteos Fer deja una lección para otros empresarios: guardar parte de las ganancias y volver a invertirlas en el negocio puede abrir nuevas oportunidades de crecimiento. El ahorro no solo ayuda a enfrentar emergencias; también permite comprar más productos, mejorar las instalaciones y atender a más clientes.

Según el informe El Estado de la MYPE 2025 del Observatorio MYPE, el 83 % de las MYPE salvadoreñas utiliza sus ahorros principalmente para afrontar emergencias y mantener funcionando sus negocios, mientras que el 17 % también los destina a crecer. Estas últimas suelen invertir en mercadería, equipos e instalaciones, además de mantener separado el dinero de la empresa del dinero familiar.

Lácteos Fer muestra cómo esa forma de administrar las ganancias, paso a paso y con disciplina, puede ayudar a convertir un pequeño negocio en una empresa con más capacidad para crecer y generar empleo.

¿Qué estrategias implementaron?

Dos de las principales estrategias que aplicó Lácteos Fer fueron el servicio al cliente y la diversificación.

«Aquí la persona más importante es el cliente», repite Kevin a su equipo. «Si vengo entrando yo y no me saludan, no importa, pero atiendan al cliente», dice. Varios compradores les han dicho que los ganaron, además de la calidad de los productos, por la sonrisa y la buena actitud del personal.

Otra de las estrategias fue escuchar lo que pedía la gente. El negocio, que antes solo ofrecía lácteos básicos, sumó queso de especialidad, mantequilla, pollo, carnes, tortillas, desechables y algunos insumos básicos. A eso se suman los chorizos, longanizas y embutidos que elaboran con una receta familiar de casi 60 años. Ampliar la oferta y diversificar les permitió sostener una operación cada vez mayor y, con ella, más puestos de trabajo.

Catorce empleos y la apuesta por la estabilidad

Hoy Lácteos Fer funciona con 16 personas: Kevin, Iris y 14 colaboradores contratados. Solo en personal contratado, el negocio triplica los 4.3 trabajadores que promedia la pequeña empresa informal.

La comparación, sin embargo, debe leerse con cuidado. Lácteos Fer no es un caso típico del segmento: con ese tamaño de planilla, un local más amplio y sus obligaciones tributarias al día, ya supera el perfil promedio de la pequeña empresa informal y avanza hacia la formalidad plena.

¿Qué hace que una MYPE rebase el perfil de su segmento? En el caso de Lácteos Fer, parte de la respuesta está en un cambio de mirada: pasar de atender un negocio a dirigir una empresa.

Kevin vincula ese cambio a su formación en el programa MBA Acelera de la Escuela LID de FUSAI, donde aprendió a calcular costos y márgenes. «A veces uno no sabe ni lo que gana, o si gana», reconoce.

Conocer sus números le permitió decidir con información. Al ver sus costos y márgenes, concluyó que el negocio podía dar más. En 2025, sus ventas crecieron cerca de 70 %, y ahora se ha propuesto otro 50 %.

Ese cambio no fue solo de números, sino de actitud. Kevin, que desde pequeño soñaba con tener una empresa, reconoce que se había acomodado: «Había caído en un conformismo, en un ‘aquí estoy bien’, en una comodidad». De sus clases se quedó con una idea que hoy repite: «Hay que tener hambre para poder seguir adelante».

Esa visión de empresario se refleja en sus metas. A mediano plazo, Kevin quiere convertir a Lácteos Fer en el principal distribuidor mayorista de lácteos en Chalchuapa. Y para él, crecer no se mide solo en ventas o en número de empleos, sino también en estabilidad.

«No es mi motivación el acumular dinero, sino crear un ambiente laboral agradable, que ellos puedan crecer personalmente a la par de nosotros», explica. Cuando una colaboradora le preguntó si el trabajo a tiempo completo sería estable antes de dejar otro empleo, él le aseguró que sí y recuerda que en ese momento pensó: «tengo que crear las condiciones necesarias para que se sientan seguros».

Ese compromiso ya lo llevó a dar los primeros pasos hacia la formalización. El negocio ya declara IVA y renta ante el Ministerio de Hacienda y este año comenzó a emitir facturación electrónica. El siguiente paso, en proceso, es inscribir a su personal en el seguro social, con apoyo del Ministerio de Trabajo, explica Kevin.

Algo perdurable

Ocho años después de aquel puesto en el mercado, la respuesta que Kevin le dio a su esposa sigue marcando el rumbo del negocio. Vender para el día a día alcanzaba para sobrevivir; construir algo perdurable exigía reinvertir, ordenar los números y arriesgarse cuando no todo estaba resuelto.

Los datos dicen que, a mayor escala de ventas, más empleo. La historia de Lácteos Fer muestra lo que hay detrás de esa cifra: personas. Por eso, cuando se le pregunta qué le ha enseñado su experiencia, Kevin no habla de ventas ni de márgenes, sino de su equipo: «Uno solo no puede lograr las metas. Necesita de esas manos trabajadoras, y ayudarles a que crezcan también».

Lácteos Fer es apenas una de las historias detrás de las cifras.

El trueque comercial, conocido internacionalmente como barter, es una modalidad de comercio de compensación que permite intercambiar bienes y servicios entre empresas sin movimiento de efectivo. A diferencia del trueque tradicional, no exige que dos negocios necesiten justo lo que el otro ofrece. Cada venta genera un saldo, medido en puntos, que el negocio puede gastar con cualquier otro miembro de la red.

La International Reciprocal Trade Association (IRTA), gremio internacional del sector, estima que esta industria mueve entre 12,000 y 14,000 millones de dólares al año. La cifra incluye operaciones de gran escala entre gobiernos y corporaciones. Las redes de intercambio entre negocios, como las que utilizan las MYPE, representan alrededor de una quinta parte de ese volumen.

En El Salvador, el modelo funciona a través de plataformas que agrupan negocios de distintos rubros, desde alimentos y restaurantes hasta hospedaje, artes gráficas o mantenimiento. Una de estas plataformas es Brodi, una empresa vinculada a FUSAI y la red en la que está afiliada Maryland. Brodi, además del intercambio, ofrece acompañamiento comercial, factoraje y financiamiento en puntos a los socios que califican para ese servicio.

De pasteles a puntos

Maryland nació hace 40 años como pastelería y panadería tradicional, fundada por la madre de Mauricio Landaverde. Hace unos 15 años, él tomó el mando y apostó por los pasteles y postres personalizados. “Fue un reto porque era completamente diferente a lo que estábamos acostumbrados a hacer, pero creíamos en ese modelo”, recuerda.

Buscando cómo darse a conocer, encontraron en el trueque comercial una vía para conocer otros comercios y para obtener servicios o productos sin tocar su flujo de efectivo. “Nosotros vendemos un pastel a través de la red y recibimos el pago en puntos. Con esos puntos podemos comprar otro servicio u otro producto que necesitemos de otra empresa que esté dentro de la red”, explica. Así, un pastel puede terminar convertido en el mantenimiento de los aires acondicionados.

Una remodelación pagada con producción

El segundo paso fue mayor. “Queríamos hacer una remodelación un poco más grande y Brodi tiene planes de financiamiento: nos dieron puntos suficientes para poder hacerla. Ese financiamiento lo vamos pagando con puntos, cuando estamos vendiendo nuestros productos a través de la red Brodi”, cuenta Landaverde. Uniformes, limpiezas, mantenimiento de aires y la remodelación se han cubierto con productos de la pastelería.

La decisión, dice, nació de un cambio de mentalidad que adquirió en el MBA de la Escuela LID: “Uno deja de pensar en un pequeño negocio y empieza a pensar como empresa. Eso implicó analizar cada alianza, dejar de trabajar con ciertos clientes y no solamente vender por vender”, explica.

Cuando el efectivo no alcanza

El trueque comercial desliga las compras de la liquidez. El negocio adquiere bienes y servicios sin tocar el efectivo destinado a planilla, insumos o alquiler, y eso importa en un sector donde la caja es frágil.

Según el Informe de Dinámica Empresarial MYPE del segundo trimestre de 2026, del Observatorio MYPE de FUSAI, el 28 % de los empresarios señala las dificultades financieras como un freno para su actividad. Dentro de ese grupo, el 55.5 % lo atribuye a la caída de sus ingresos y el 29.3 % a problemas para cubrir sus gastos de operación.

¿Adónde el intercambio genera mayores oportunidades?

Para un negocio que usa el efectivo diario para reponer insumos, cobrar en puntos reduce el dinero disponible para operar y podría no ser una buena decisión. Por esa razón, según la IRTA, el trueque comercial se basa en la capacidad ociosa de las empresas. Por eso se ajusta mejor a negocios con excedentes, o márgenes altos, como las microempresas que generan buenos niveles de ganancia o son pequeñas empresas. La diversidad de la red también es clave: cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios disponibles, más oportunidades tendrán los empresarios de utilizar sus puntos para cubrir las necesidades de sus negocios.

Como todo servicio, la afiliación a una red implica costos y comisiones, y el financiamiento en puntos tiene sus propias condiciones. Conocerlas desde el inicio permite planificar mejor y sacar el máximo provecho del modelo. Ese financiamiento se cubre con las propias ventas dentro de la red, lo que también se convierte en un incentivo para crecer en ella. Además, cada intercambio es una operación comercial que se registra y declara, lo que fortalece la formalidad del negocio.

Más ventas, más visibilidad

El modelo tiene también un componente comercial. En el segundo trimestre de 2026, el 42 % de los empresarios MYPE identificó la competencia como su principal obstáculo, en su mayoría por la apertura de negocios similares en su zona. En ese mismo periodo, fueron más los negocios que reportaron una caída en sus ventas (29.7 %) que los que reportaron un aumento (26.9 %). En ese contexto, una red de negocios que potencian comprarse entre sí funciona como un canal de ventas adicional.

Landaverde atribuye a la red esa función: “Todos los que están dentro de la red prefieren comprar principalmente a las empresas que están dentro. Esa siempre es su primera opción”, afirma. Por esa vía, dice, han llegado pedidos de pasteles de boda, de quince años y regalos corporativos.

Maryland proyecta abrir una sucursal a mediano plazo y quizá dos a largo plazo. Llega a esa meta sobre una base que el trueque comercial ayudó a construir: un local renovado sin descapitalizar la caja y una cartera de clientes que crece a través de Brodi. Ese resultado también responde a su perfil: como negocio con excedentes de producción, Maryland se ubica en los segmentos donde el modelo funciona mejor, a diferencia de las MYPE de subsistencia que dependen del efectivo diario. Su experiencia muestra que el capital de una MYPE puede incluir, además del dinero en caja, lo que produce y la red de negocios con la que se relaciona. Miembros con mayores necesidades de liquidez pueden optar a servicios de factoraje o créditos en puntos, lo que hace a Brodi en una excelente opción para cubrir necesidades de liquides sion endeudar a la empresa en el mediano y largo plazo.

La importancia de las micro y pequeñas empresas suele analizarse a partir del número de negocios que representan, del empleo que concentran —alrededor del 70 % de la población económicamente activa— o de su participación en la economía, que representa en promedio el 48.8 % del PIB. Sin embargo, este nuevo hallazgo permite incorporar una dimensión distinta: generar empleo y abrir la primera oportunidad laboral no son exactamente la misma función.

La primera amplía el número de puestos de trabajo disponibles. La segunda permite que una persona comience a construir una trayectoria laboral.

Desde esa perspectiva, la MYPE no solo aparece como una importante fuente de empleo, sino también como uno de los espacios desde los cuales muchas personas comienzan su relación con el mundo del trabajo.

La primera oportunidad también se construye desde la MYPE

Ingresar al mercado laboral suele presentar una dificultad conocida: muchas vacantes requieren experiencia, pero adquirirla supone, precisamente, que una empresa esté dispuesta a contratar a alguien que todavía no la tiene.

Los datos del Observatorio muestran que una parte importante de las MYPE ya desempeña ese papel.

Y la relevancia de esa primera oportunidad va más allá de obtener un ingreso. El primer empleo suele ser también el espacio donde una persona comienza a aprender las reglas prácticas del trabajo: cumplir horarios, asumir responsabilidades, trabajar con otras personas, atender clientes, seguir procesos y construir referencias para futuras oportunidades.

El estudio no mide directamente estos aprendizajes, pero el dato sobre primera experiencia laboral permite reconocer una función de la MYPE que normalmente recibe menos atención: su participación en el inicio de las trayectorias laborales.

A medida que la empresa crece, también aumenta su papel como puerta de entrada al trabajo

La relación se vuelve todavía más interesante al observar los resultados según el nivel de desarrollo de las empresas.

Entre las microempresas de subsistencia que cuentan con trabajadores, el 32.4 % brinda a alguno de sus colaboradores su primer empleo. La proporción aumenta al 42.1 % entre las empresas de acumulación, alcanza el 56.8 % en las empresas en expansión y llega al 60.4 % entre las pequeñas empresas.

La diferencia es significativa: la presencia de primeros empleos prácticamente se duplica entre las microempresas de subsistencia y las pequeñas empresas.

La tendencia sugiere que, conforme aumenta la escala de ventas y el nivel de consolidación del negocio, también aumenta la proporción de empresas en las que al menos uno de sus trabajadores está teniendo su primera experiencia laboral.

Una posible explicación está en la propia evolución del negocio. Muchas microempresas comienzan alrededor del trabajo de su propietario y, en algunos casos, con apoyo familiar. Conforme aumentan las ventas y la operación se vuelve más compleja, aparecen nuevas funciones y necesidades de contratación.

La empresa puede entonces dejar de ser únicamente una fuente de autoempleo y comenzar también a generar oportunidades para terceros.

Los datos no permiten afirmar que el crecimiento empresarial produzca por sí mismo más primeros empleos. Sí muestran, sin embargo, una asociación clara: las empresas de mayor escala son también aquellas en las que con mayor frecuencia alguno de sus trabajadores está teniendo su primera experiencia laboral.

Cuando crecer también significa abrir oportunidades

Mirar el crecimiento empresarial desde esta perspectiva permite ampliar la forma en que se entienden sus efectos.

Cuando una empresa mejora su productividad, amplía mercados, aumenta sus ventas o fortalece su organización, el beneficio inicial ocurre dentro del propio negocio. Pero cuando ese crecimiento requiere incorporar nuevas personas, sus efectos comienzan a extenderse también hacia otros hogares y otras trayectorias laborales.

Esto agrega una dimensión adicional al proceso de consolidación empresarial.

El crecimiento de una MYPE no solo puede reflejarse en mayores ventas, inversión o una operación más compleja. También puede ampliar el espacio desde el cual otras personas comienzan a vincularse con el mundo del trabajo.

No significa que toda empresa que crece necesariamente contratará más trabajadores, ni que una primera experiencia dentro de una MYPE garantice mejores oportunidades posteriores. Los datos disponibles no permiten llegar a esas conclusiones.

Lo que sí permiten es observar una relación que merece mayor atención: conforme aumenta el nivel de consolidación de las empresas, también aumenta la frecuencia con la que estas se convierten en el lugar donde una persona consigue su primer empleo.

Más que un puesto de trabajo: una primera oportunidad

La importancia de la MYPE como generadora de empleo es ampliamente reconocida. Mucho menos visible ha sido su papel como puerta de entrada al mercado laboral.

Los nuevos resultados permiten comenzar a observar esa dimensión.

Que el 38.5 % de las MYPE con trabajadores brinde a alguno de ellos su primera experiencia laboral ya constituye un dato relevante. Que esa proporción aumente progresivamente hasta alcanzar el 60.4 % en la pequeña empresa permite añadir una lectura adicional sobre lo que puede significar la consolidación de estos negocios.

Desde esta perspectiva, el crecimiento de una MYPE puede tener un alcance que trasciende a la propia empresa.

Por una parte, supone avanzar hacia negocios con mayores capacidades productivas y mejores condiciones para sostenerse y desarrollarse. Por otra, los datos sugieren que ese proceso también puede estar acompañado por una mayor capacidad para abrir espacios laborales a otras personas, incluidas aquellas que todavía están construyendo su primera experiencia.

El hallazgo del Observatorio amplía así la manera en que puede entenderse el aporte de la MYPE a la economía salvadoreña. Su importancia no tendría que observarse únicamente por el volumen de empleo que concentra, sino también por el papel que desempeña dentro de las trayectorias laborales de quienes encuentran en estos negocios su primera oportunidad.

Los resultados dejan todavía preguntas por explorar, pero permiten reconocer una dimensión que pocas veces aparece cuando se habla de la MYPE.

Una micro o pequeña empresa no solamente puede crear un puesto de trabajo. Para alguien, ese puesto puede representar el comienzo de toda una trayectoria laboral.

Vista desde esa perspectiva, cuando una MYPE crece, la puerta que abre puede ser más grande que la propia empresa.

Uno de sus primeros hallazgos muestra que las condiciones habitacionales no son homogéneas dentro de la MYPE. La tenencia de vivienda, el respaldo documental sobre la propiedad y la percepción de seguridad respecto a conservarla presentan diferencias importantes entre los distintos segmentos empresariales.

Esta relación resulta especialmente relevante porque, para muchos propietarios de MYPE, la vivienda no representa únicamente un espacio para habitar. También constituye una parte importante del patrimonio familiar y, en muchos casos, es el mismo lugar desde donde se desarrolla la actividad productiva. Analizar sus condiciones de tenencia permite, por tanto, incorporar una nueva dimensión para comprender la realidad del sector.

En términos generales, el estudio muestra que 62.8% de los propietarios de MYPE reside en una vivienda propia, una proporción ligeramente inferior al 66.7% registrado entre los hogares salvadoreños, de acuerdo con el Censo de Población y Vivienda de 2024.

Sin embargo, este promedio general oculta una diferencia importante dentro de la propia MYPE: los empresarios de los segmentos menos consolidados presentan menores niveles de vivienda propia, una mayor ausencia de respaldo legal de la tenencia y propiedad y por lo tanto una alta inseguridad sobre su tenencia. Estas condiciones mejoran progresivamente conforme aumenta el nivel el tamaño del negocio y el desarrollo empresarial relativo. El contraste adquiere especial relevancia porque cerca de dos tercios de las MYPE se concentran precisamente en el segmento de subsistencia, donde estas condiciones son menos favorables.

La posesión de una vivienda propia aumenta entre los empresarios Mype de mayor tamaño

La primera diferencia se observa en la propia condición de tenencia. Entre los empresarios de microempresas de subsistencia, el 59.9% posee una vivienda propia, porcentaje que aumenta a 66.1% entre las microempresas de acumulación.

En ambos casos, los resultados se encuentran alrededor o por debajo del 66.7% registrado para el conjunto de hogares salvadoreños. En los segmentos con mayor consolidación empresarial, en cambio, la proporción supera ese referente: 71.0% de los propietarios de microempresas de expansión dispone de vivienda propia y entre las pequeñas empresas el porcentaje alcanza 78.2%.

Entre los dos extremos existe una diferencia superior a 18 puntos porcentuales. Los datos muestran así que la vivienda propia tiene una mayor presencia entre empresarios cuyas unidades económicas han alcanzado niveles superiores de desarrollo.

Sin embargo, el estudio también revela que poseer una vivienda representa solamente una de las dimensiones de la tenencia dentro de la MYPE. La calidad de esa tenencia también depende de la certeza jurídica existente sobre el inmueble y de la seguridad que percibe el propietario respecto a la posibilidad de conservar sus derechos sobre él.

La calidad de tenencia varía dentro de la MYPE

Las diferencias entre segmentos se mantienen al analizar la existencia de documentos que respalden el derecho sobre la vivienda. Entre los microempresarios de subsistencia, 28.9% no posee un documento que respalde su vivienda o no tiene certeza de contar con uno.

Esta proporción disminuye conforme aumenta el nivel el tamaño del negocio. Entre las microempresas de expansión alcanza 14.2%, mientras que entre las pequeñas empresas se reduce hasta 10.4%.

El respaldo legal constituye un componente importante de la calidad de la tenencia, ya que brinda mayor certeza sobre los derechos asociados al inmueble y puede ser particularmente relevante para aquellas MYPE que desarrollan sus actividades productivas desde el hogar.

Las diferencias entre segmentos, por tanto, no se limitan únicamente a quiénes poseen o no una vivienda, sino también a las condiciones bajo las cuales ejercen ese derecho y desarrollan su actividad económica.

Un empresario puede residir durante años en una vivienda que considera propia y, al mismo tiempo, enfrentar limitaciones relacionadas con títulos, escrituras u otros documentos que permitan acreditar claramente su derecho.

Segmento de subsistencia Mype, el más vulnerable

Entre quienes pertenecen al segmento de subsistencia, 33.41% se siente poco o nada seguro de conservar su derecho sobre la vivienda. La proporción disminuye a 28.40% entre los empresarios de expansión y a 19.54% entre los propietarios de pequeñas empresas. Nuevamente, los segmentos con mayor consolidación muestran mejores condiciones, en este caso relacionadas con la percepción de estabilidad sobre uno de los principales activos del hogar.

En conjunto, estos primeros resultados del primer estudio de la situación de vivienda en la MYPE muestran una asociación clara entre el nivel de consolidación empresarial y la tenencia de una vivienda y condiciones bajo las que la posee. Conforme se avanza hacia segmentos empresariales más consolidados, aumenta la proporción de vivienda propia, disminuyen las brechas de respaldo legal y mejora la percepción de seguridad sobre los derechos asociados al inmueble.

Este hallazgo adquiere una dimensión particular al considerar que cerca de dos tercios de las MYPE pertenecen al segmento de subsistencia, precisamente donde las condiciones de tenencia y seguridad patrimonial resultan menos favorables. Esto abre un espacio importante para profundizar en la realidad patrimonial de este grupo y en los mecanismos que podrían contribuir a fortalecer la seguridad sobre la tenencia de su vivienda.

Los hallazgos también incorporan una dimensión adicional para entender la realidad de la MYPE salvadoreña. Empresa y vivienda pueden responder a ámbitos distintos para muchos hogares, pero para una parte importante de los propietarios de MYPE ambas forman parte de una misma estructura económica familiar desde la cual se desarrollan actividades productivas y se construye patrimonio. Analizar la calidad de la tenencia permite ampliar la mirada más allá del desempeño del negocio y comprender mejor las condiciones patrimoniales desde las cuales los empresarios desarrollan su actividad, enfrentan riesgos y construyen posibilidades de mayor estabilidad económica.

De la champita a la marca

Marisela dejó un trabajo de oficina porque, cuenta, no soportaba pasar el día entre cuatro paredes. Con 500 dólares y el ejemplo comercial de su madre, abrió un pequeño puesto que apenas resistía la lluvia. Estuvo sola frente al negocio durante los primeros dos años y siguió al frente de la plancha durante cerca de trece años, cocinando personalmente cada pupusa mientras aprendía, poco a poco, a administrar.

La persistencia fue la primera decisión que le permitió que el exito llegase con el tiempo: abría todos los días a las cinco de la mañana, incluso cuando las ventas del día anterior habían sido nulas. «Si alguien me vio ayer y no me compró, hoy me va a comprar», repetía. En un momento decisivo, cuando el negocio no despegaba, decidió dar degustaciones de las pupusas a quienes pasaban frente al local. La apuesta funcionó y en poco tiempo el pequeño espacio de su negocio se convirtió en un punto de encuentro y la clientela creció hasta el punto de obligarla a buscar un local más grande cuando el dueño del terreno original le pidió que lo desocupara.

Ese salto no fue sencillo. Cuando inició en el nuevo local, aunque era más grande, ella solo tenía cuatro mesas para atender a sus clientes. Su mayor preocupación era que al cambiar de ubicación perdería buena parte de la clientela construida y tendría que volver a empezar. Aun así, el nuevo local terminó siendo el escenario de un crecimiento que antes no era posible, pasó de cuatro mesas a tener 25 que hoy llenan aquel local que antes estaba vacío.

Marisela

Microempresaria

Ordenarse para crecer

El punto de inflexión no fue una receta ni una ubicación: fue la decisión de ordenar su negocio.Inició con ordenar su gestión de negocio, a sus proveedores, los horarios de los empleados y a delegar funciones. Estos cambios abrieron la puerta para que más adelante ella pudiera registrar su marca; inscribirse ante el Ministerio de Hacienda, poner a sus colaboradores en planilla y adoptar un sistema de facturación electrónica con pedidos por tablet. Es un salto que la mayoría de las MYPE salvadoreñas todavía no da: el 76% de las microempresas del país opera en la informalidad, frenada por costos, falta de información o la complejidad percibida del trámite, según investigaciones del Observatorio MYPE.

La digitalización fue, además, su mayor diferenciador operativo. Mientras dos de cada tres empresarios MYPE operan únicamente en efectivo y apenas el 26.3% usa alguna herramienta digital, Lo Nuestro integró meseros con tablet, cocina con ticketera y control de inventario en un mismo sistema. «Antes llevábamos un cuaderno anotado; hoy todo queda ahí, y sabemos cuánto vendemos, qué se vendió más y qué no», explica Marisela. El cambio también le permitió delegar la caja y el control operativo, algo que describe como un respiro frente a cargar sola con cada decisión del día a día.

Formalizarse también le abrió las puertas para acceder a un crédito bancario, que antes de tener historial y facturas que mostrar, le fue negado varias veces. Solo después de haber ordenado sus registros logró que un banco confiara en el negocio y pudo invertir en equipo y expansión. 

Marisela reconoce que el crecimiento va de la mano de la formación, es por eso que actualmente está cursando el MBA 1 de la Escuela LID de FUSAI y asegura que le ha servido para continuar ordenando su negocio, para mejorar el costeo y a tomar decisiones.

El precio del crecimiento

Marisela no presenta su historia como una línea recta de éxito. Reconoce que trece años concentrada en lo operativo —la plancha, las ventas, el negocio— tuvieron un costo personal alto. Tuvo a sus dos hijas a los 33 y 37 años, una decisión que atribuye directamente a priorizar el crecimiento del negocio sobre la maternidad temprana. «No me di cuenta a qué hora empezaron a caminar», dice sobre esos años. Su consejo a quienes emprenden, en especial a las mujeres, es aprender a delegar antes de que ese costo se vuelva demasiado alto.

Ese relato no es un caso aislado. En El Salvador, las mujeres lideran cerca del 60% de las microempresas, pero ese liderazgo convive con una carga que rara vez se cuenta: seis de cada diez empresarios MYPE dedican más de cuatro horas diarias a tareas de cuidado no remuneradas, y entre las mujeres esa cifra sube a cinco horas al día, según El Estado de la MYPE 2025 del Observatorio MYPE. Es la doble jornada que Marisela describe en carne propia, y que vuelve su consejo de delegar a tiempo tanto una lección de gestión como de cuidado personal. 

Lo que viene

Hoy Lo Nuestro tiene una segunda sucursal en La Cima, presencia en plataformas de pedido a domicilio y una inversión mensual sostenida en redes sociales —TikTok, Facebook e Instagram— que, según Marisela, le ha traído clientes que nunca antes habían visitado el negocio. Su siguiente meta es expandirse a otros departamentos del país y, eventualmente, salir de El Salvador.

Para las MYPE que buscan crecer, la experiencia de Marisela no ofrece una fórmula universal. Formalizarse y ordenar el negocio implica costos reales de tiempo, dinero y trámites, que no todas las Mypes pueden asumir por igual. Además, no todos los negocios necesitan emitir facturas o contratar personal en planilla para sostenerse. Sin embargo, llevar un mejor control del inventario, calcular el costo real de los productos y establecer horarios claros son primeros pasos que permiten tomar mejores decisiones y, con el tiempo, impulsar el crecimiento del negocio.

Los datos del Observatorio MYPE muestran que existe un grupo de empresas que ya ha avanzado significativamente en su proceso de transformación digital, donde las nuevas normas pueden convertirse en un elemento que facilite la consolidación de procesos que ya han comenzado.

Existe un segmento MYPE preparado para aprovechar el marco normativo

Los datos del Observatorio MYPE muestran que el 81.7 % de las pequeñas empresas ha digitalizado algún proceso interno. Entre las microempresas de expansión, la proporción alcanza el 64.7 %. En los segmentos más pequeños ocurre lo contrario: aproximadamente la mitad todavía no ha iniciado este proceso.

Esta diferencia revela que las capacidades para aprovechar el nuevo entorno tecnológico no están distribuidas de manera uniforme dentro de la MYPE. Las empresas con mayores niveles de desarrollo presentan mejores condiciones para incorporar herramientas digitales, utilizar nuevos mecanismos de pago o ampliar sus canales comerciales.

En este contexto, el nuevo marco normativo puede favorecer principalmente a aquellas empresas que ya cuentan con una base sobre la cual profundizar su transformación digital. Pero esta posibilidad depende también de que las nuevas disposiciones respondan a necesidades concretas de las empresas, como ampliar mercados, facilitar transacciones o reducir los costos asociados con determinados trámites.

Las nuevas normas pueden ampliar mercados y facilitar las transacciones

Una de las primeras oportunidades se encuentra precisamente en la posibilidad de ampliar los canales de venta y facilitar las transacciones comerciales. La Ley de Comercio Electrónico brinda respaldo legal a las ventas, contratos y acuerdos realizados por medios digitales. Esto puede ofrecer mayor seguridad para que las MYPE amplíen sus canales de venta y accedan a nuevos mercados.

Esta oportunidad coincide con la forma en que las empresas perciben actualmente el potencial de la tecnología. El informe “El Estado de la MYPE 2025” del Observatorio MYPE de FUSAI identificó que estos segmentos consideran que la principal oportunidad de las tecnologías digitales es aumentar su visibilidad y llegar a nuevos clientes. Actualmente, muchas empresas utilizan principalmente WhatsApp con este propósito.

Los avances también se observan en los medios de pago. El 55.9 % de las pequeñas empresas y el 42.9 % de las microempresas de expansión utilizan herramientas digitales para cobrar sus productos o servicios, siendo Transfer365 el medio más utilizado.

Por tanto, el marco normativo puede contribuir a generar condiciones más favorables para que prácticas que ya existen dentro de una parte de la MYPE puedan ampliarse y consolidarse. Esta misma lógica puede extenderse a la relación de las empresas con el Estado, donde la digitalización también puede contribuir a reducir algunas de las barreras que enfrentan.

La modernización del Estado puede reducir los costos de la formalización

En este segundo ámbito, uno de los principales beneficios potenciales se encuentra en la simplificación de los trámites administrativos. La Ley de Modernización Digital del Estado y la Ley de Mejora Regulatoria pueden reducir los tiempos y costos asociados con los trámites administrativos.

Esto es relevante porque, según El Estado de la MYPE 2025 publicado por el Observatorio MYPE de FUSAI, los elevados costos de la formalización constituyen uno de los principales desafíos para las microempresas de expansión y las pequeñas empresas.

La digitalización de los trámites puede aliviar parte de esta carga al facilitar la relación entre las empresas y las instituciones públicas. Sin embargo, esta transformación debe acompañarse de una ruta de formalización gradual que considere las capacidades de cada segmento.

El proceso de formalización debe ajustarse a las características de las empresas para evitar que los costos y obligaciones asociados terminen convirtiéndose en una limitante para su crecimiento.

De esta manera, tanto la ampliación de mercados como la simplificación de trámites muestran el potencial del nuevo marco tecnológico. No obstante, para que estas oportunidades puedan ser aprovechadas, las empresas también necesitan contar con las capacidades y condiciones necesarias para incorporar las herramientas digitales.

El marco normativo es favorable, pero no suficiente

A pesar de las oportunidades que genera el nuevo marco normativo, persisten obstáculos que pueden limitar su aprovechamiento. La falta de conocimientos es el principal obstáculo para la digitalización de las microempresas de expansión y las pequeñas empresas. Aproximadamente una cuarta parte identifica esta limitación, que se mantiene incluso entre las empresas formales.

La conectividad representa otro desafío. El 51.3 % de las MYPE accede a internet mediante datos móviles, lo que puede limitar la incorporación de herramientas digitales más avanzadas.

Aunque el acceso a internet fijo o wifi aumenta entre los segmentos con mayores niveles de desarrollo empresarial —alcanzando al 65.6 % de las pequeñas empresas y al 41 % de las microempresas de expansión—, todavía existe una proporción considerable de negocios que depende principalmente de datos móviles.

Estos obstáculos muestran que disponer de un entorno normativo más favorable es solamente una parte de las condiciones necesarias para profundizar la transformación digital de la MYPE.

En este sentido, para que el nuevo marco tecnológico de El Salvador se traduzca en oportunidades concretas para la MYPE, en especial para los segmentos con mayores niveles de desarrollo, debe acompañarse de acciones en áreas como formación digital, asistencia técnica, financiamiento para inversión tecnológica y acceso a conectividad de mejor calidad.

El reto no consiste únicamente en disponer de nuevas reglas que faciliten la digitalización, sino en generar las capacidades necesarias para que las empresas puedan utilizarlas. De esta manera, el nuevo marco tecnológico podrá contribuir efectivamente a mejorar la productividad, ampliar el acceso a mercados y fortalecer las posibilidades de crecimiento de la MYPE.

La pregunta no es si los empresarios son optimistas —los datos lo confirman— sino qué están haciendo para que esa expectativa deje de ser solo eso y se convierta en resultados concretos.

Ese optimismo no nace de una racha extraordinaria. El segundo trimestre fue, para buena parte del sector, un periodo mixto: el 45.1 % de los empresarios calificó como favorable el comportamiento general de su negocio y el 9.2 % lo consideró desfavorable, mientras que en ventas el 29.7 % registró un aumento, el 43.4 % se mantuvo igual y el 26.9 % tuvo una disminución. Con ese antecedente, lo relevante no es de dónde parte la confianza, sino qué están haciendo los empresarios para que se cumpla.

Para esto, es importante tomar en cuenta que la diferencia de tamaño no es un detalle menor ya que define qué estrategias tiene cada quien a su alcance para convertir la expectativa en resultado.

Microempresa en etapa de despegue: crecer sin depender de infraestructura

Julio Alexander Velasco Arias fundó Tío Snack El Salvador, una microempresa que ya dejó atrás la etapa de supervivencia y comienza a tomar impulso para crecer. La empresa ofrece barras de snacks, refrigerios y comidas para empresas, instituciones de gobierno y organizaciones no gubernamentales. El negocio nació de una crisis laboral, con el apoyo de su familia y el uso temprano de inteligencia artificial para ordenar la empresa desde antes de lanzarla.

Julio

Microempresario

En esta etapa de despegue, el crecimiento no depende necesariamente de abrir nuevos puntos físicos, sino de ampliar el alcance del negocio con las herramientas que ya tiene a mano. Velasco Arias apostó por el contenido visual, la publicidad pagada en las plataformas de Meta y un sistema de alianzas estratégicas para atraer a más empresas interesadas en sus servicios de cohesión social. Esa combinación —junto con el uso continuo de inteligencia artificial para apoyar sus decisiones— sostiene sus expectativas de ventas altas para lo que resta de 2026.

Microempresa en expansión: sostener el crecimiento con disciplina de costos

Un paso adelante está Gabriel González, quien dirige junto a sus dos hermanos Minchos Hamburguesas, una microempresa en expansión que hoy opera dos tiendas en la zona oriental del país. El camino no ha sido lineal: en 2024 abrieron y meses después cerraron una tercera sucursal que el mercado no respaldó como esperaban, y el 2025 fue un año con grandes retos en ventas pero aún así, González espera aumentar su crecimiento en lo que resta de 2026.

Sostener una expansión con dos tiendas físicas exige más que una buena idea de marketing: exige recursos, y esos recursos salen de un control estricto de costos. González lleva un control consciente de gastos, hace recosteo periódico de cada producto para ajustar el menú, y convirtió la reducción de mermas en una fuente adicional de ingresos, reutilizando y reciclando cartón, plástico y otros insumos en lugar de descartarlos. Esos recursos liberados son los que financian el presupuesto para publicidad en redes y la presencia de marca a través de patrocinios con clubes deportivos e instituciones. Con esa base, proyecta cerrar el año con un 40 % de crecimiento en ventas respecto al anterior.

Pequeña empresa: extender la relación con el cliente

En el siguiente escalón está William Joel Romero, quien dirige Taller Jowill, una pequeña empresa de reparación de motocicletas que también vende repuestos, accesorios y motos nuevas. Empezó como un taller básico y hoy se define como un negocio de referencia en su zona por la rapidez y calidad con que resuelve fallas.

La estructura más consolidada de una pequeña empresa le permitió ir un paso más allá de ampliar el alcance o sostener la inversión con disciplina de costos: extender crédito a sus propios clientes. Romero implementó un plan de financiamiento para talleres pequeños, con montos y cuotas accesibles, que le permite construir una cartera de clientes recurrentes sin depender únicamente de la venta al consumidor final.

William

Microempresario

De la expectativa a la realidad

Los tres casos muestran una misma regularidad: el tipo de estrategia que cada empresa puede activar está condicionado por su nivel de acumulación de capital. Tío Snack, todavía en una etapa de despegue, crece ampliando su alcance mediante herramientas digitales, sin necesidad de invertir por ahora en nueva infraestructura física. Minchos, que ya se encuentra en expansión, sostiene sus dos tiendas con una disciplina estricta de costos que libera recursos para continuar invirtiendo. Taller Jowill, consolidado como pequeña empresa, cuenta con mayor capacidad para asumir el riesgo de financiar a sus propios clientes.

Esa progresión sugiere que el 63.7 % de confianza empresarial no describe un fenómeno homogéneo, sino un conjunto de negocios que llegan al tercer trimestre con capacidades distintas para convertir la expectativa en resultado. Leído así, el dato deja de ser solo un indicador de ánimo y se convierte en una hoja de ruta: cada empresa, según su etapa de desarrollo y los recursos que ha logrado acumular, tiene una palanca distinta que activar para convertir sus expectativas en resultados reales al cierre del trimestre.

Esa experiencia, construida junto a empresarios MYPE y no solo desde la teoría, confirma que el llamado salario emocional puede convertirse en una de las mayores ventajas competitivas de una pequeña empresa. La metodología de la Escuela LID pone al ser humano en el centro de la transformación empresarial, entendiendo que el crecimiento del negocio comienza también por el crecimiento de las personas.

Cuando una persona decide permanecer en un empleo, el salario no siempre es el único factor. Sentirse escuchada, reconocida, aprender constantemente o trabajar en un ambiente de confianza puede ser igual de importante. A ese conjunto de beneficios no monetarios se le conoce como salario emocional.

En las MYPE, este tema tiene una relevancia especial. A diferencia de las grandes empresas, donde las relaciones suelen ser más impersonales, en una micro o pequeña empresa el propietario conoce de cerca a su equipo, comparte el día a día con sus colaboradores y puede reconocer rápidamente el impacto que cada persona tiene en el negocio.

La Escuela LID ha observado que esa cercanía, bien gestionada, puede convertirse en una fortaleza. Pero también puede perderse si no existen reglas claras, comunicación constante y liderazgo consciente.

Para Yolanda Canales, coach de la Escuela LID de FUSAI, el salario emocional responde a necesidades que van más allá de la remuneración económica.

René Flores, dueño de una empresa de reparación de dispositivos móviles en Cojutepeque, concuerda con Canales y asegura que construir un salario emocional es muy importante para obtener mejores resultados en la empresa. “Para mí es importante crear un ambiente de trabajo feliz, sin enojos ni gritos, donde los colaboradores se sientan tranquilos y puedan cumplir con sus responsabilidades”, explica.

René

Microempresario

La buena noticia para las MYPE es que muchas de esas condiciones ya existen. El reto consiste en gestionarlas de manera intencional para convertirlas en una ventaja competitiva.

Liderar va más allá de ser “buena gente”

Uno de los errores más comunes entre los empresarios es pensar que construir un buen ambiente laboral significa evitar conflictos o ser demasiado permisivo.

La experiencia de acompañamiento de la Escuela LID muestra algo distinto: los equipos se comprometen más cuando tienen claridad sobre lo que se espera de ellos, reciben retroalimentación honesta y sienten que su trabajo tiene sentido dentro del negocio.

Canales explica que un verdadero liderazgo no busca únicamente caer bien. Liderar implica establecer objetivos, corregir cuando es necesario, reconocer avances y crear condiciones para que tanto el negocio como las personas crezcan.

En una MYPE, la cercanía es una ventaja, pero debe ir acompañada de disciplina, reglas claras y comunicación constante.

Lo que más valoran los colaboradores

Entre los elementos que fortalecen el salario emocional, la Escuela LID identifica dos especialmente importantes para las MYPE: el sentido de pertenencia y el aprendizaje continuo.

El sentido de pertenencia surge cuando el colaborador siente que su opinión cuenta. En una pequeña empresa, una buena idea puede implementarse rápidamente y generar resultados visibles. Cuando una persona observa que su aporte fue escuchado y produjo mejoras en el negocio, aumenta su compromiso.

El aprendizaje continuo también es clave. Debido a que los equipos suelen ser reducidos, los colaboradores participan en diferentes procesos, asumen nuevas responsabilidades y desarrollan habilidades que fortalecen su crecimiento profesional.

“Necesito que mis colaboradores se desarrollen y aprendan nuevas habilidades. Eso les permite crecer profesionalmente y, al mismo tiempo, me da la confianza de saber que pueden realizar bien el trabajo cuando yo no estoy”, dice Flores y recalca que para él “no son errores, son aprendizajes, aunque a veces sean caros”.

Esto coincide con el enfoque de la Escuela LID, que promueve el aprendizaje práctico, el acompañamiento y la transformación del empresario como base para transformar la empresa.

El reconocimiento que realmente motiva

Reconocer el esfuerzo de un colaborador no consiste únicamente en entregar un detalle o felicitarlo de manera general.

Para Canales, el reconocimiento tiene mayor impacto cuando es específico y demuestra que el empresario conoce las fortalezas de cada integrante del equipo.

No es lo mismo decir “buen trabajo” que decir: “Tu forma de atender a ese cliente nos ayudó a cerrar una venta importante” o “La mejora que propusiste redujo tiempos y nos hizo trabajar mejor”.

Yolanda Canales

Coach de la Escuela LID de FUSAI

La escucha activa es una herramienta clave. Preguntas sencillas como “¿Qué es lo que más disfrutas de tu trabajo?” o “¿Qué dificultades has encontrado esta semana?” permiten identificar qué motiva a cada persona y ofrecer un reconocimiento que realmente tenga significado.

La flexibilidad también necesita reglas

La posibilidad de ajustar horarios o atender una emergencia familiar es uno de los beneficios más valorados dentro de una MYPE. Sin embargo, la flexibilidad debe estar respaldada por objetivos claros.

La coach recomienda establecer metas medibles y otorgar estos beneficios cuando los colaboradores cumplen sus responsabilidades. También pueden implementarse incentivos colectivos, como actividades recreativas o salidas del equipo al alcanzar determinados resultados de ventas.

“Yo implementé comisiones sobre las ventas para motivar al equipo. Esto nos ha permitido vender más y aumentar sus ingresos; algunos casi han logrado duplicar su salario y se sienten más satisfechos con su trabajo”, dice Flores.

De esta forma, la flexibilidad se convierte en un beneficio basado en el desempeño y no en preferencias personales.

Cinco acciones para fortalecer el salario emocional

Desde la experiencia de acompañamiento a empresarios MYPE, estas prácticas pueden ayudar a construir equipos más comprometidos:

1. Escuchar activamente a los colaboradores para conocer qué los motiva.
2. Reconocer logros específicos y explicar por qué fueron valiosos para la empresa.
3. Realizar reuniones breves al inicio y cierre de la semana para revisar objetivos, avances y dificultades.
4. Promover oportunidades de aprendizaje mediante nuevas responsabilidades o proyectos.
5. Ofrecer flexibilidad basada en metas y resultados previamente acordados.

Una ventaja que muchas MYPE ya tienen

Muchas pequeñas empresas creen que compiten en desventaja frente a organizaciones con mayores recursos. Sin embargo, cuando se trata de construir relaciones laborales sólidas, ocurre lo contrario.

La cercanía entre empresarios y colaboradores permite crear ambientes donde las personas se sienten visibles, escuchadas y valoradas. Esa experiencia fortalece el compromiso con el negocio y favorece la permanencia del talento.

Para Canales, el mayor cambio consiste en dejar de ver al colaborador únicamente como un recurso operativo.

“El talento humano no es solamente un recurso; es un capital que puede desarrollarse. Cuando crecen las competencias de los colaboradores, también crece la empresa”.

Ese aprendizaje coincide con una de las premisas centrales de la Escuela LID: para transformar una empresa, primero hay que transformar la forma en que el empresario lidera, decide y se relaciona con las personas que hacen posible el negocio.

El salario emocional no requiere grandes inversiones económicas. Requiere liderazgo, comunicación y la decisión de convertir la cercanía que caracteriza a las MYPE en una estrategia para fortalecer su cultura organizacional y su competitividad.

1. Más que atención directa: desarrollo de un ecosistema colaborativo

Parte de los US$40 millones filantrópicos anunciados en mayo como parte de la iniciativa no fueron a las empresas, sino a prestamistas comunitarios y fondos locales, con la expectativa de movilizar más de US$500 millones. El banco aporta capital, escala y credibilidad; la relación con el empresario la conserva quien ya opera en territorio.

La banca corporativa, de consumo y de inversión está construida para otro cliente. Atender a la MYPE —y sobre todo a la informal— exige otra tecnología crediticia: flujo de caja en lugar de estados financieros, oficiales de crédito en campo, montos pequeños y ciclos cortos. Reconocerlo abre una oportunidad de reparto de funciones: la banca grande como fondeadora y garante; microfinancieras, cooperativas y banca especializada como capilaridad. El punto de partida: la microempresa representa el 2.69% de la cartera del sistema financiero y el 0.32% de la de la banca privada (Superintendencia de Competencia, datos a 2017). Hay un gran potencial de sinergia no aprovechada.

2. Suministro proactivo de tecnología en lugar de una espera pasiva

La iniciativa incorporó herramientas digitales gratuitas: Business Credit Journey, para consultar el puntaje crediticio del negocio sin consulta dura, y Customer Insights, con tendencias agregadas de ventas y clientes. El banco no espera que la pequeña empresa compre analítica: se la entrega.

El canal para canalizar esta oferta tecnológica en El Salvador está claramente delimitado. Los datos del informe El estado de la MYPE 2023 revelan que el 76.4% de los empresarios se conecta exclusivamente por medio del teléfono y que un 40.4% todavía no emplea canales digitales para realizar sus ventas —una proporción que llega al 49.8% en el segmento de subsistencia—. Bajo este escenario, el dispositivo móvil se transforma en la puerta de acceso más viable para introducir la inteligencia artificial, permitiendo ejecutar tareas de análisis comercial, administración y servicio al cliente a un costo marginal. Por consiguiente, los programas de capacitación y las soluciones tecnológicas deben estructurarse tomando como base el teléfono celular, que es la herramienta tecnológica con la que ya cuentan los empresarios.

3. La bancarización como base para el historial crediticio

Con el despliegue de 1,000 banqueros especializados en sus 5,000 sucursales, JPMorganChase dará respaldo a programas públicos de garantías y microcréditos. Este esfuerzo de bancarización va más allá de la simple apertura de cuentas, enfocándose en consolidar relaciones a largo plazo y en instalar capacidades de análisis.

Esta disparidad se evidencia también en el ahorro: la tenencia de cuentas bancarias apenas alcanza al 27.4% de los microempresarios de subsistencia, en contraste con el 79.8% observado en las pequeñas empresas. Ante la actual ausencia de registros formales, la apertura y el incentivo a mantener cuentas activas y el cumplimiento sistemático de ciclos crediticios se perfilan como las herramientas clave para construir dicho historial. La estrategia para abordar este desafío requiere acciones específicas: canalizar fondos de segundo piso hacia cooperativas y microfinancieras, implementar fondos de garantía estructurados para mitigar el riesgo inherente al sector informal, incentivos novedosos al ahorro e inversión local y consolidar sistemas de información crediticia que transformen el cumplimiento de pago en un respaldo de valor para el empresario.

4. El empleo se protege dentro de las cadenas de valor

Mediante una política de empleo sustentada en la integración productiva, el aspecto menos difundido de esta iniciativa vincula a los pequeños negocios con cadenas de suministro y contratos clave en sectores estratégicos como la ciberseguridad, la inteligencia artificial, la defensa y la manufactura. Una muestra de ello ocurrió en julio, cuando se destinaron US$24 millones en Filadelfia para dotar de capacidades y respaldar a un máximo de 100 pequeños proveedores del sector marítimo.

En El Salvador, la Mype constituye entre el 98% y el 95% del tejido empresarial y sustenta el 80.62% de los puestos de trabajo, de acuerdo con datos de la Política de Integración Económica para la Microempresa. Asimismo, las estimaciones más actuales desarrolladas por el Observatorio MYPE indican que este sector aportó, en promedio, un 48% al PIB durante el último trienio. Ante el avance de la automatización, cuyo impacto inicial recaerá en el empleo formal bajo relación de dependencia, la incorporación de las MYPE en las cadenas de valor se consolida como una de las estrategias de empleo con el mayor alcance y cobertura en el país.

La estrategia para las MYPE en El Salvador debe segmentarse de manera diferenciada: mientras que las unidades de acumulación pueden potenciarse mediante la adopción de inteligencia artificial, acceso a crédito de mediano plazo y asistencia técnica para integrarse en cadenas formales, las economías de subsistencia requieren un enfoque más integral que priorice la alfabetización digital, la educación y la protección social como condiciones previas esenciales antes de aplicar cualquier instrumento financiero.

La magnitud de US$80,000 millones ( que es el monto que destinará el JP Morgan) subraya la relevancia de las pequeñas empresas como motor de empleo en esta transición económica y muestra lo imperativo que es movilizar recursos aún mayores para alcanzar un impacto estructural. En este contexto, la prioridad para El Salvador debe ser la articulación estratégica de los actores que ya conforman su ecosistema: la banca pública y privada, las microfinancieras, los organismos de cooperación, CONAMYPE y la academia. Para impulsar a las MYPE con alto potencial, este esfuerzo conjunto debe ir más allá de las buenas intenciones y centrarse en resultados medibles: el flujo de financiamiento, la protección de empleos y la supervivencia de las empresas con mayor capacidad de crecer.

Estos resultados apuntan a una MYPE que continúa mostrando capacidad de adaptación y resiliencia frente a un entorno más competitivo, que requiere de impulsar iniciativas de diferenciación. 

La MYPE se mantiene resiliente frente a un entorno competitivo y muestra un repunte en las expectativas 

El primer indicio de esta mejora se observa en la percepción del desempeño del negocio. De acuerdo con el informe, el indicador de situación empresarial pasó de 31.7 puntos en el primer trimestre a 35.9 puntos en el segundo, registrando un incremento de 4.2 puntos. En términos interanuales, este resultado se ubica 14.3 puntos por encima del registrado en el mismo periodo de 2025 y representa el valor más alto para un segundo trimestre desde que se inició su medición.

Si bien esta evolución podría sugerir una mejora progresiva en el desempeño de la MYPE, es importante interpretarla con cautela. Por ello, es necesario observar su comportamiento en los próximos trimestres para confirmar si se trata de un cambio tendencial o de una mejora coyuntural.

Asimismo, el informe muestra que la percepción sobre el entorno competitivo se mantiene como el inhibidor de mayor incidencia en la actividad económica del sector. El 42 % de los empresarios MYPE señaló la competencia como el factor que limita la operación de su negocio, aumentando 8 puntos porcentuales respecto al trimestre anterior. Entre quienes identifican este factor, el 63 % lo asocia con la aparición de nuevos negocios que ofrecen productos o servicios similares.

Este resultado sugiere que, junto con el buen desempeño, la dinámica empresarial de la MYPE se desarrolla en un entorno que los empresarios perciben cada vez más competitivo, donde la diferenciación es un elemento clave para sostener o mejorar el desempeño que han tenido hasta el cierre de junio de 2026.

Las expectativas empresariales muestran un repunte respecto al trimestre anterior. El indicador cerró en 58.8 puntos en el segundo trimestre de 2026, lo que representa un incremento de 7.6 puntos respecto al trimestre anterior y el nivel más alto registrado para un segundo trimestre desde el año 2020. Estos resultados podrían indicar un buen preludio para el cierre del año.

El ánimo empresarial alcanza su nivel más alto para un segundo trimestre 

La combinación entre una mejor percepción del desempeño reciente y expectativas favorables se refleja en el nivel de confianza empresarial. Durante el segundo trimestre de 2026, el indicador de confianza empresarial  se ubicó en 47.1 puntos, aumentando 5.8 puntos respecto al trimestre anterior y 9 puntos en términos interanuales.

Este resultado representa el nivel más alto para un segundo trimestre desde el inicio de la serie en 2020 y sugiere que, en general, los empresarios perciben condiciones más favorables para el desarrollo de sus actividades en el corto plazo.

Al integrar estos elementos, el Índice de Confianza Empresarial alcanzó 109.1 puntos, posicionándose como el valor más alto para un segundo trimestre. El índice se ubica 2.6 puntos por encima del trimestre anterior y muestra un incremento de 4 puntos en términos interanuales.

En conjunto, los resultados reflejan una mejora en la dinámica empresarial de la MYPE durante el segundo trimestre de 2026. La mayoría de los empresarios reporta una percepción más favorable sobre el desempeño de sus negocios y mantiene expectativas positivas en el corto plazo.

Sin embargo, esta dinámica no ocurre en un entorno exento de desafíos. La creciente competencia, particularmente entre negocios con ofertas similares, plantea la necesidad de fortalecer capacidades asociadas a la diferenciación, la gestión estratégica y la inteligencia de mercado.

Un clima de negocios optimista, con retos para sostener el buen desempeño

Aprovechando el buen ánimo de los empresarios es un momento oportuno para fortalecer programas orientados a mejorar la gestión empresarial, promover procesos de diferenciación productiva y facilitar herramientas que permitan a la MYPE adaptarse a entornos más competitivos. 

Asimismo, los datos muestran que la disminución de la demanda y las dificultades financieras constituyen los inhibidores con la segunda mayor incidencia. Por lo que resulta necesario también acompañar estas acciones con iniciativas que contribuyan a sostener la demanda y mejorar la sostenibilidad financiera de los negocios frente a cambios en un mercado más competitivo.  

En este sentido, la dinámica observada no solo refleja una mejora en el ánimo empresarial, sino también la necesidad de consolidar capacidades que permitan a la MYPE sostener su desempeño en un entorno donde la competencia, la demanda y la gestión financiera continúan siendo factores determinantes.