La semana pasada un amigo me envió una entrevista que me dejó reflexionando. En el podcast de Jon Hernández, el científico Josep M. Martorell Rodon, hablaba sobre inteligencia artificial, pero no desde el ángulo habitual, sino desde el concepto de los “agentes”.

Hubo una afirmación que me impactó profundamente: el acceso a esta tecnología es el mismo para una micro o pequeña empresa (MYPE) que para una gran corporación. Porque hoy, la mayoría de estas herramientas funcionan en la nube, bajo modelos de suscripción.

Por primera vez en mucho tiempo, la ventaja competitiva no está en el tamaño de las empresas… sino en la mentalidad.

Estamos entrando en lo que los expertos llaman IA agéntica: una nueva etapa en la evolución de la inteligencia artificial. Hasta ahora, la mayoría hemos interactuado con sistemas que responden preguntas. Un agente, en cambio, recibe un objetivo y ejecuta acciones para cumplirlo. Hace cosas.

Por ejemplo: “Dar seguimiento, con respuestas automatizadas, a consultas recibidas por WhatsApp”. Un agente podría: dar seguimiento a una base de clientes. Identificar clientes sin respuesta. Redactar mensajes personalizados. Enviarlos. Registrar las respuestas. Generar un informe para gerencia. No paso a paso. No esperando instrucciones cada minuto. Sino trabajando con autonomía dentro de parámetros definidos.

Eso es IA agéntica: sistemas que perciben, deciden y actúan.

Considero que esto debería interesar a las MYPES, que constituyen la mayoría del tejido empresarial en el país (99%). Porque la mayoría de estas empresas comparten tres limitaciones estructurales: 1.Poco tiempo gerencial. 2.Recursos humanos limitados. 3.Procesos operativos altamente dependientes de personas clave.

Un agente de IA no sustituye el criterio del empresario. Sustituye tareas repetitivas que consumen energía estratégica. Y cuando en una MYPE se libera tiempo del dueño, se libera capacidad de pensar.

Por eso, si usted dirige una MYPE, considere estos pasos:

1. Empiece por un problema concreto, no por la herramienta. Pregúntese:

• ¿Dónde estamos perdiendo ventas por falta de seguimiento?

• ¿Qué tareas repetitivas consumen más horas al mes?

• ¿Qué errores se repiten por exceso de carga operativa?

2. Ordene antes de automatizar.

La IA no corrige el desorden, lo amplifica. Si la información está dispersa o desactualizada, el resultado será mediocre. El 76% de las MYPES, de acuerdo al Observatorio MYPE, opera de manera informal, lo que dificulta llevar un control. Por tanto, preparar la casa es parte de la transformación.

3. Busque asesoría estratégica.

Sí, muchas MYPES necesitarán apoyo externo. Datos recientes del Observatorio MYPE revelan que el uso de inteligencia artificial aún es marginal: apenas el 5.9% de las MYPE reporta utilizar IA en su negocio. 

Pero no busque únicamente a alguien que “sepa de tecnología”. Busque a alguien que entienda procesos de negocio. En algunos casos será un consultor, en otros una cámara empresarial o programas de acompañamiento para la MYPE, como la Escuela LID. 

Un buen asesor primero preguntará cómo funciona su empresa. Después hablará de herramientas. La MYPE se caracteriza por ser heterogénea: una receta no aplica para todos. Es necesario entender cómo funciona cada empresa y adaptar las soluciones. 

4. Capacítese usted mismo. Este punto me parece no negociable.

En 2019 tuve la oportunidad de cursar un Diplomado en Business Intelligence. Ahí comprendí que la Transformación Digital no era una tendencia pasajera, sino una dirección inevitable. Incluso tomé la decisión de fundar un Instituto de Transformación Digital para preparar a empresas y profesionales, porque sabía que la capacitación sería un elemento clave. La pandemia alteró esos planes.

Pero la convicción permanece. Hoy, más que nunca, capacitarse no es opcional. Es un acto de responsabilidad empresarial. El empresario que no entiende mínimamente estas tecnologías dependerá completamente de terceros. Y depender sin comprender es un riesgo estratégico. 

Esta es una realidad en la MYPE. Estudios del Observatorio MYPE muestran que, conforme aumenta el nivel educativo del empresario, también tiende a aumentar el nivel de digitalización en su empresa.

5. Mida el impacto.

No implemente por moda. Implemente con indicadores claros: ¿Se redujeron tiempos de respuesta?¿Aumentó la tasa de cierre de ventas? ¿Disminuyeron errores administrativos?

No estamos ante una herramienta más. Estamos ante un cambio estructural en la forma de operar las empresas.  El mayor riesgo hoy no es equivocarse implementando inteligencia artificial. El mayor riesgo es subestimarla.

Por varios años he estado insistiendo en mis conferencias y seminarios que “no se puede hacer el trabajo de ahora con los métodos de ayer y seguir en el negocio mañana” y ahora esto no tiene discusión. También me gusta usar la frase “cuando sabíamos las respuestas, nos cambiaron las preguntas”. 

Y la pregunta ya no es si puede acceder a esta tecnología.  De hecho, para 2025 casi la mitad de las MYPE (49.3%) reporta haber iniciado algún proceso de digitalización en su empresa, aunque principalmente en actividades comerciales.

La pregunta no es si la IA llegará a su empresa. La pregunta es si cuando llegue, usted estará preparado para liderarla. La pregunta es si está dispuesto a capacitarse para liderar su empresa en esta nueva etapa. Las preguntas son: ¿Por dónde empiezo? ¿Qué riesgo corro si no hago nada? ¿Cómo lo integro sin desordenar la empresa?

Porque la IA no va a esperar.

El sector MYPE salvadoreño representa el 99.6% del total de empresas y el 89.5% de los patronos formales activos, según CONAMYPE. Genera alrededor del 70% del empleo nacional. Sin embargo, enfrenta tres asimetrías persistentes: un Estado que contrata a las MYPE, pero no siempre les paga a tiempo; un marco de formalización que exige lo mismo a una microempresa de subsistencia que a una gran corporación; y un sistema financiero que concentra su oferta crediticia en la pequeña empresa formal, mientras el grueso del sector recurre a prestamistas informales con tasas que superan a veces el 1,800% anual. La reforma propone mecanismos concretos para cada una de estas barreras. Su éxito, sin embargo, no depende de un solo actor: requiere una respuesta coordinada y efectiva del gobierno central, los municipios, el sistema financiero, la instituciones de apoyo al sector y la cooperación internacional.

Pagos oportunos: del derecho declarativo a la obligación con costo

La reforma establece un plazo máximo de 30 días para el pago de facturas a proveedores MYPE y una compensación obligatoria por mora con intereses mercantiles. La inclusión del Ministerio de Hacienda en la Junta Directiva de CONAMYPE vincula la política de fomento con la disciplina fiscal. Como señaló el presidente de CONAMYPE, Paul Steiner, ante la comisión legislativa:«muchas quiebran cuando sus facturas no se pagan a tiempo».

Este mecanismo es técnicamente sólido, pero su efectividad dependerá de la acción coordinada de varios actores. Las instituciones públicas necesitarán adaptar sus procesos administrativos de pago. El Ministerio de Hacienda tendrá el rol clave de monitorear el cumplimiento y publicar datos por institución. Las instituciones de apoyo al sector deberán acompañar a los proveedores más pequeños —especialmente las microempresas de subsistencia, que representan el 67% del sector— para que conozcan y ejerzan su derecho sin temor a represalias comerciales. Y la cooperación internacional puede contribuir diseñando sistemas de monitoreo  que fortalezcan el cumplimiento efectivo de la nueva normativa.

Formalización gradual: reducir barreras exige construir beneficios

La reforma introduce el principio de proporcionalidad y relanza instrumentos como las Sociedades por Acciones Simplificadas (SAS) y la plataforma SIMEJORA. Instituciones como el Centro Nacional de Registros ya ofrecen tarifas reducidas para MYPE registradas, y la Superintendencia de Registro Sanitario brinda estudios gratuitos a quienes no pueden cubrirlos. Estos pasos son valiosos. Pero la experiencia regional indica que la simplificación, por sí sola, no produce formalización sostenida.

Lo que distingue a los programas exitosos es la combinación de menos barreras con un beneficio tangible e inmediato para quien se formaliza. La disposición de procurar que al menos un 25% de las compras públicas se realicen a MYPE podría ser ese beneficio, pero convertirlo en realidad exige roles complementarios. Los gobiernos municipales —a quienes la ley otorga un mandato explícito mediante las Mesas Técnicas Locales— tendrán que identificar las cadenas de valor de su territorio y conectar a los proveedores locales con las oportunidades de compras públicas. Las instituciones de apoyo —fundaciones, universidades vinculadas al sector, centros de desarrollo empresarial— pueden aportar diagnósticos territoriales y programas de formación diferenciados. Y CONAMYPE necesitará desarrollar una estrategia de asistencia técnica que reconozca que una microempresa urbana de servicios y una rural agropecuaria requieren acompañamientos distintos y nuevos programas.

Crédito: fondos públicos como señal al sistema financiero

La exclusión financiera del sector tiene dimensiones concretas. Según la Superintendencia de Competencia, en 2017 la banca privada concentraba el 48% de la cartera de crédito MYPE, pero el 96% se dirigía a la pequeña empresa; apenas el 0.41% llegaba a microempresas de subsistencia. La encuesta del Observatorio en el Estado de la MYPE (Observatorio MYPE de la Escuela LID de FUSAI, 2023), confirma que el 32.2% de quienes obtuvieron crédito pagaron tasas superiores al 50% anual, con una brecha de género significativa: el 51.5% de las mujeres pagó tasas por encima del 40%, frente al 43.9% de los hombres. Para quienes quedan fuera del sistema formal, la alternativa es el crédito usurario: la cifra oscila entre $600 millones (ABANSA, 2022) y $1,250 millones (Observatorio MYPE de la Escuela LID de FUSAI, 2025), dependiendo de la fuente.

La reforma responde capitalizando FECAMYPE y PROGAMYPE —con asignaciones de $10 y $5 millones, respectivamente, del Presupuesto General de la Nación— y estableciendo un mandato explícito para el sistema financiero, lo que implica que ahora los bancos deberían aplicar criterios de riesgo diferenciados por etapa de desarrollo. Según fuentes oficiales, los resultados preliminares del fideicomiso son alentadores: la línea de crédito para mujeres empresarias registra una mora superior a 90 días de solo 0.02%, frente al 4.5% del sector privado.

Estos datos demuestran algo que el sistema financiero necesita incorporar en su estrategia: prestar a la MYPE con instrumentos adecuados no es caridad, es un negocio viable. Para ello la banca privada requerirá desarrollar herramientas de scoring alternativo, adecuar sus estrategias de negocios y aprender a usar garantías mobiliarias efectivas para servir a segmentos que hoy no atiende. Las cooperativas y entidades no bancarias, que ya son las principales oferentes de crédito a la microempresa, necesitan fortalecimiento institucional. Y la cooperación internacional puede desempeñar un papel catalítico financiando la innovación en productos financieros y la expansión de infraestructura crediticia en los territorios.

El mandato es ambicioso. Los recursos, aún no

La reforma otorga a CONAMYPE un rol ampliado: coordinador del ecosistema MYPE, mayor rol facilitando que lleguen los fondos para el financiamiento, supervisor de las mesas técnicas municipales, articulador del sistema de representación y consulta del sector, y garante de alguna forma del cumplimiento del pronto pago. Es un mandato institucional de mayor alcance.

Sin embargo, los recursos asignados aún no corresponden a la magnitud de esa responsabilidad. CONAMYPE opera como una de múltiples instituciones adscritas al Ministerio de Economía, cuyo presupuesto total para 2025 es de $75.2 millones. De ese monto deben financiarse, además de CONAMYPE, la Superintendencia de Competencia, la Defensoría del Consumidor, el INSAFOCOOP, el CIFCO y otras entidades. Los $5 millones asignados a PROGAMYPE y $10 millones a FECAMYPE — descritos en el artículo 51 y 50 de la Ley MYPE como fondos provenientes del presupuesto general de la nación — representan un avance significativo, pero deben atender un universo potencial de más de 840,000 microempresas, sin incluir el millón de empleados informales. La pregunta de fondo es aritmética: ¿puede una institución con un presupuesto operativo que compite por espacio dentro de $75.2 millones ejecutar una agenda de alcance nacional para el sector que genera el 70% del empleo?

Si el Estado, el sistema financiero, los municipios, las instituciones de apoyo y la cooperación internacional asumen sus respectivos roles con la seriedad que la reforma requiere, esta ley puede convertirse en punto de inflexión para el sector. Pero hay una condición previa que es responsabilidad directa del gobierno central: dotar a CONAMYPE de recursos presupuestarios proporcionales al mandato que la propia ley le confiere. Una revisión al alza de su asignación dentro del ramo de Economía no es un gasto adicional: es la inversión mínima necesaria para que la reforma no quede reducida a un marco normativo sin capacidad de ejecución.

Bibliografía: 

Superintendencia de Competencia. (2019). Competencia en la prestación de servicios financieros a las micro y pequeñas empresas (MYPE) en El Salvador. Gobierno de El Salvador. Ver estudio completo: https://www.sc.gob.sv/wp-content/uploads/estudios_IE/estudios_PDF/Estudio_MYPE_2019.pdf 

Observatorio MYPE de la Escuela LID de FUSAI. (2023). El Estado Actual de la MYPE 2023: La Otra Cara de la Economía (INMYPES). San Salvador, El Salvador: Fundación Salvadoreña de Apoyo Integral (FUSAI) en alianza con CA-5 Consultores Internacionales.

Centro de Investigación de la Opinión Pública Salvadoreña [CIOPS], Universidad Tecnológica de El Salvador [UTEC]. (2022). Características del crédito otorgado por el sector no regulado en El Salvador

Observatorio MYPE de la Escuela LID de FUSAI. (2025). El Estado de la MYPE 2025: La Otra Cara de la Economía. San Salvador, El Salvador: Fundación de Apoyo Integral (FUSAI) en alianza con Programa FLACSO El Salvador

García, J. (2026, marzo 9). Menos trámites y más crédito: El Salvador impulsa el crecimiento de las MYPE con aval a reforma legal. Infobae. Leer noticia

Fuentes: Reforma a la Ley MYPE (aprobada marzo 2026); CONAMYPE; Observatorio MYPE — Informes MYPE 2023 y 2024; Superintendencia de Competencia (2018); Observatorio MYPE — Estimación del peso de la usura en El Salvador; FECAMYPE/PROGAMYPE; Presupuesto General de la Nación 2025; El Diario de Hoy (2017)

El Salvador tiene una gran cantidad de iniciativas emprendedoras, se estima que hay 886,580 micro y pequeñas empresas que representan el 99.6% del total de empresas, según el informe “El Estado de la MYPE 2025”. Sin embargo, 580,743 son microempresas de subsistencia que representan el 65.2% del total de empresas. Más aún, la MYPE identifica que su principal desafío para crecer es operar en un mercado más competitivo, debido a la entrada de nuevos negocios con productos similares. Por lo tanto, el reto de la MYPE es desarrollar una masa crítica de “emprendedores disruptivos” que sean el detonante del crecimiento no solo del sector, sino también de la economía salvadoreña.

¿Qué hacer para impulsar el crecimiento económico por el “emprendedor disruptivo”?  Fortalecer al potencial emprendedor capaz de generar “destrucción creativa” y al ecosistema institucional y de políticas públicas, que facilite el proceso de descubrir las nuevas ventajas comparativas productivas. A continuación, se presentan tres breves reflexiones, sin pretender ser exhaustivo, para empujar el emprendedurismo disruptivo y así poder crecer más. 

El emprendedor disruptivo que impulsa el desarrollo mediante la “destrucción creativa”, por ejemplo introduciendo un nuevo producto, requiere de crédito. En general, él puede convertirse en emprendedor, si previamente se convirtió en prestatario. Lo que deseo destacar es el rol crítico del sistema financiero, particularmente de las entidades que se enfocan en atender a la MYPE, para impulsar la innovación, fortalecer al “emprendedor disruptivo”, y contribuir a un alto crecimiento económico sostenido en El Salvador. El reto es adecuar la oferta de crédito y otros servicios financieros a las características de este emprendedor.

También, el “emprendedor disruptivo” requiere fortalecer su capital humano. Crear una oferta educativa y de capacitación que responda a las necesidades de formación de este tipo de emprendedor es crítico. El reto es doble: identificar con precisión las habilidades, competencias y conocimientos que requiere el “emprendedor disruptivo” e innovar la oferta educativa y de capacitación, particularmente la orientada a la MYPE.

Finalmente, el fortalecimiento del ecosistema institucional y de políticas públicas es fundamental para impulsar al “emprendedor disruptivo”. Esta agenda es compleja, pero como un punto de partida destaco la necesidad de impulsar una cultura de la innovación en el país, es decir, una sociedad abierta a experimentar, aprender y transformar su estructura productiva. Así que, ha llegado la hora en El Salvador de redoblar los esfuerzos para elevar la calidad innovadora hasta el “emprendimiento disruptivo” en la MYPE. 

Bibliografía

Observatorio MYPE de la Escuela LID de FUSAI (2025). El Estado de la MYPE 2025: La Otra Cara de la Economía. San Salvador, El Salvador: Fundación de Apoyo Integral (FUSAI) en alianza con Programa FLACSO El Salvador.

Maloney, William, Guillermo Vuletin, Pablo Garriga y Raul Morales (2025). Emprendimiento Transformador para el Empleo y el Crecimiento. Informe Económico América Latina y el Caribe (octubre). Washington, DC: Banco Mundial.

Rodrik, D. (2011). Una economía, muchas recetas. La globalización, las instituciones y el crecimiento económico. México: FCE. Ver capítulo II: Dani Rodrik, Ricardo Hausmann y Andrés Velasco. Diagnóstico del crecimiento. 

Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, Socialism, and Democracy. New York, U.S.: Harper & Brothers.

The Royal Swedish Academy of Sciences (2025). Scientific Background to the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 2025. Stockholm, Sweden: 13 October 2025.

Los hallazgos de la triada estadística presentada este año —el Informe MYPE 2025, la ENIEF 2025 y el V Censo Agropecuario y I de Pesca— nos sitúan ante una realidad ineludible: El Salvador ha construido la infraestructura digital, pero aún no ha derribado los muros invisibles que mantienen a gran parte de sus sectores productivos fuera del sistema financiero formal.

A continuación, analizamos el fenómeno de la autoexclusión como uno de los fenómenos que impide que el crecimiento microeconómico se convierta en bienestar nacional sostenible.

1. La autoexclusión: el muro entre la MYPE y la Banca

Uno de los datos más reveladores del V Censo Agropecuario no es cuántos créditos se rechazaron, sino cuántos nunca se solicitaron. En el sector pesca, por ejemplo, aunque poco representativo, es sorprendente que el 94.8% de los productores no gestionó un crédito formal. Sin embargo, entre el pequeño grupo que sí lo hizo, la tasa de aprobación fue de un sorprendente 91.2%.

Esta brecha evidencia un fenómeno de autoexclusión: el productor y el microempresario por muchas razones se inhiben por sí solos de acudir a los bancos este «temor al sistema» no es infundado; nace de una percepción de requisitos inalcanzables y de un lenguaje financiero que a menudo se siente ajeno a la realidad del campo y del mercado.

2. La trampa de la usura: el costo de la invisibilidad

La consecuencia directa de esta autoexclusión es un mercado paralelo de altas tasas. Según el Informe MYPE 2025, el volumen de la usura o crédito informal en el país alcanza los US$1,251.5 millones anuales.

Para la MYPE que no se siente «apta» para el banco, la solución inmediata es el crédito informal, que opera con tasas promedio del 1,869%. Esta es la «trampa de la invisibilidad»: al no tener registros contables digitalizados ni historial en el sistema formal, el empresario queda atrapado en un ciclo donde la rentabilidad de su esfuerzo diario es absorbida casi íntegramente por el costo del financiamiento informal.

3. Conectividad social vs. madurez de gestión

La ENIEF 2025 muestra que el 90.2% de la población está conectada a internet, y el Informe MYPE 2025 destaca que el 82.9% de los negocios usa WhatsApp para vender. No obstante, existe un rezago técnico: el 45.8% de las empresas no ha digitalizado sus procesos internos.

Estamos ante una nación hiperconectada en lo social, pero analógica en su gestión. Esta falta de «trazabilidad digital» alimenta la autoexclusión, pues el empresario no posee los datos que el sistema financiero formal requiere para evaluar su riesgo de manera justa.

Desafíos país: una hoja de ruta para el ecosistema

La superación de estas brechas no es tarea de un solo sector, sino un desafío país que requiere la articulación de todos los actores del ecosistema:

• Para el Sector Financiero (Banca y Microfinanzas)

El gran desafío es transitar del modelo de«garantías reales» a modelos de «puntuación psicométrica o de flujos». Si el Censo Agropecuario demuestra que muchos solicitantes podrían ser aptos, el reto es diseñar canales de acercamiento que eliminen el sesgo de autoexclusión. La banca debe salir al encuentro del productor.

• Para las instituciones de apoyo y Gobierno

El reto es elevar la calidad de la digitalización. No basta con enseñar marketing digital; el país necesita un esfuerzo masivo de alfabetización en gestión financiera digital. Herramientas como Transfer365 (con 81.8% de adopción en MYPE digitales) deben ser el estándar para formalizar la transaccionalidad de los negocios.

• Para los segmentos en expansión de la MYPE

El desafío es entender la formalidad no como una carga impositiva, sino como un escudo contra la usura. Ordenar la administración es el único camino para dejar de ser «invisible» y empezar a construir un patrimonio que sea reconocido por el sistema formal.

Conclusión

El Salvador 2025 tiene los datos sobre la mesa. La inclusión financiera real solo sucederá cuando logremos que ese alto porcentaje de microempresarios que hoy no piden crédito, sientan que el sistema financiero es una herramienta diseñada para su crecimiento. Vencer la autoexclusión es, en última instancia, una condición  que permitirá que la «otra cara de la economía» brille con todo su potencial.

El panorama global de los negocios está siendo redefinido por el imperativo de la sostenibilidad y la transición verde. En este contexto, un reciente informe, «Renewed SME Agenda in the Context of Green and Just Transition» publicado por Jana Krajcovicova en septiembre de 2025 para el Donor Committee for Enterprise Development (DCED), ha puesto una nota de advertencia crucial. El estudio no cuestiona la necesidad de la transición verde, sino que plantea un riesgo real: que las nuevas exigencias ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) se conviertan en una nueva capa de barreras de acceso al financiamiento y apoyo para las micro y pequeñas empresas (MYPE).

Para economías emergentes como El Salvador, donde la MYPE ya arrastra una compleja agenda de transformación (lucha contra la informalidad, usura y baja productividad), la exigencia de sostenibilidad se presenta como un reto complejo y multidimensional, que requiere de un fuerte componente de gradualidad y asistencia técnica para evitar una potencial exclusión.

La informalidad: el nudo de la agenda verde y de desarrollo

El principal nudo gordiano para que la MYPE salvadoreña abrace la agenda verde es su profunda informalidad. Según el Observatorio MYPE de FUSAI, cerca del 76% del parque empresarial salvadoreño opera en la informalidad.
Esta informalidad no solo obstruye el cumplimiento de requisitos ambientales, sino que bloquea el acceso a las herramientas básicas de desarrollo:

Bloqueo al financiamiento

Las líneas de crédito verde exigen la verificación del destino de los fondos para asegurar la trazabilidad y el impacto ambiental. Una MYPE informal carece de los estados financieros y de la documentación legal necesaria para ser un sujeto de crédito elegible para estos fondos, ni siquiera a nivel de microfinanzas. La exigencia verde se convierte, automáticamente, en una barrera de formalización que la MYPE no está equipada para superar.

La presión de la usura

La exclusión del financiamiento formal empuja a la MYPE a la usura. El Observatorio MYPE en su informe anual sobre El Estado de la MYPE 2025 estima que el monto movilizado por la usura es mayor a los US$ 1,125.5 millones anuales, con tasas que pueden alcanzar el 1,869%. Una empresa con un margen de ganancia devorado por intereses usurarios simplemente carece del capital para invertir en eficiencia energética o en prácticas laborales dignas que exige la agenda verde.

Invisible en la cadena de valor

La presión de las regulaciones globales (ej. en las cadenas de sourcing de grandes exportadores) requiere que los proveedores MYPE demuestren cumplimiento con estándares sociales y ambientales. La informalidad impide a la MYPE proveer las facturas, contratos laborales o certificaciones que aseguren esta trazabilidad, relegándolas a un mercado secundario y menos rentable.

Hacia una transición justa: inclusión como prioridad

La transición verde debe ser equitativa. El informe «Renewed SME Agenda» enfatiza que la clave es un fuerte componente de asistencia técnica provisto por el ecosistema de apoyo financiero, junto con una estrategia de gradualidad. La experiencia internacional demuestra que el camino no es imponer el requisito, sino ligar la formalización y el apoyo técnico a un beneficio tangible. La formalidad es, de hecho, el primer paso en la sostenibilidad social de cualquier negocio.

Para las MYPE de El Salvador, el reto significa entender que el foco de la política debe ser doble:

1. Priorizar la formalización progresiva. Crear rutas de registro simplificadas y flexibles que sean accesibles a todos los segmentos de la MYPE. El objetivo inicial no es un compliance de nivel exportador, sino la existencia legal que permita abrir la puerta al financiamiento y a la capacitación. Los modelos internacionales sugieren ligar el registro a un beneficio fiscal o de mercado real.
2. Financiamiento ligado a la capacidad, no al riesgo perfecto. Es fundamental diseñar productos que combinen crédito con asistencia técnica y educación financiera. El estudio internacional recomienda pilotos enfocados en la capacidad del MYPE para generar ingresos sostenibles («primero los ingresos») antes de asumir deuda compleja, utilizando el crédito como una herramienta de apalancamiento productivo, no como un paliativo financiero.
3. Integración con soporte sectorial: El apoyo debe ser diferenciado. La asistencia debe ser sectorial y enfocada en soluciones sencillas, utilizando las redes de apoyo existentes, como los Centros de Desarrollo de la MYPE (CDMYPE).

En conclusión, para muchas MYPES la transición verde es el nuevo horizonte de la competitividad. Para la MYPE salvadoreña, y en particular el segmento más competitivo y en proceso de formalización el desafío es inmenso, pero la solución pasa por integrar la agenda verde a la agenda de desarrollo social y económico ya existente, haciendo de la formalización, el acceso al crédito y la capacitación los pilares de una transformación que sea sostenible, sí, pero ante todo, incluyente.

Lo que sí sabemos —gracias a los estudios del Observatorio MYPE y a los análisis de digitalización en industrias creativas de la OEI— es que esta invisibilidad no es casual; es estructural. La mayoría de micro y pequeñas empresas creativas en el país se mueve en un terreno donde la presencia digital ha avanzado más rápido que la capacidad de operar digitalmente. La vitrina está modernizada; el taller, no tanto.

Las brechas a superar

Los últimos estudios del Observatorio MYPE sobre digitalización empresarial, sumados a las tendencias regionales analizadas por la OEI, revelan una constante: la MYPE suele adoptar primero la parte más visible de la transformación digital (redes sociales, catálogos, vitrinas digitales), pero postergan —o no tienen acceso— a herramientas que permiten vender, cobrar, exportar o registrar su producción.

La industria editorial no es la excepción. En ella se repite exactamente la brecha que el Observatorio ha documentado en sectores productivos y comerciales: mucha presencia, poca operación; mucha visibilidad, poca integración tecnológica.

Es aquí donde se vuelve evidente la necesidad de un sistema nacional de información del libro. Sin datos básicos —como los que el Observatorio levanta en otras áreas productivas—, este sector está condenado a la informalidad estadística y a la irrelevancia económica.

Papel y digital: una competencia falsa

La OEI ha mostrado en diversos estudios regionales que las industrias creativas más dinámicas no eligieron entre lo digital y lo físico: combinaron ambos. A nivel global, los audiolibros crecen, los libros electrónicos se estabilizan y la impresión bajo demanda permite competir sin grandes inventarios. Mientras tanto, el libro físico conserva un valor cultural fuerte, especialmente en países donde la lectura aún es una práctica ritual más que utilitaria.

El Salvador tiene ahí una oportunidad: la preferencia por el papel sigue viva, pero puede complementarse con modelos híbridos que multiplican el alcance sin multiplicar los costos.

¿Qué debería ocurrir para que la industria editorial deje de ser invisible?

1. Crear un sistema nacional de información del libro

Similar a los observatorios sectoriales que ya existen en educación, cultura o desarrollo económico. Debe registrar producción, ventas, empleo, tirajes, exportaciones y perfiles empresariales. Sin medir, no se puede modernizar.

2. Articular servicios compartidos para MYPE editoriales

El Observatorio MYPE ha documentado cómo los servicios compartidos reducen costos y elevan calidad en sectores como agroindustria, comercio o manufactura liviana.
La misma lógica puede aplicarse al libro: maquetación, diseño, ISBN, trámites y acompañamiento técnico.

3. Formación especializada y accesible

Los estudios de la OEI insisten en que la brecha de habilidades digitales es uno de los principales obstáculos para la industrialización cultural.
Se necesita formación en metadatos, modelos híbridos, comercialización digital, plataformas de venta, impresión bajo demanda y gestión de derechos.

4. Herramientas de pago y distribución pensadas para MYPE

El Observatorio MYPE ha mostrado que uno de los principales cuellos de botella para la exportación MYPE es la dificultad para cobrar y enviar. La industria editorial necesita exactamente eso: plataformas de pago internacional accesibles, logística integrada y tarifas razonables.

5. Estímulos para digitalizar catálogos

No se trata de subvencionar libros; se trata de incentivar modelos de negocio editoriales que permitan que un catálogo salvadoreño compita globalmente.

El país tiene talento; le falta visión estadística. La industria editorial salvadoreña no necesita romanticismos. Necesita exactamente lo que el Observatorio MYPE propone desde hace años para otros sectores: datos, articulación, capacidades y política pública basada en información confiable.

Porque mientras no la midamos, seguirá ocurriendo lo más absurdo: producimos libros, pero no tenemos industria; tenemos talento, pero no tenemos estructura; y tenemos mercado, pero no sistemas de gestión.

Esta realidad afecta al 55% de las empresarias MYPE salvadoreñas, quienes según el Observatorio MYPE de la Escuela LID de FUSAI, invierten más de 150 horas mensuales en trabajo de cuidado sin compensación económica. Esta es otra dimensión de la economía invisible que sostiene al país: una doble jornada no reconocida donde ellas mantienen funcionando hogares y negocios simultáneamente.

Los números exponen una realidad contrastante: las mujeres empresarias invierten el doble de tiempo que los hombres en trabajo doméstico y de cuidado —5 horas diarias frente a 2.5 horas de los hombres—. Esta disparidad no es solo una cifra estadística; es una barrera económica que las mantiene atrapadas en ciclos de subsistencia. Para las microempresarias estas horas representan al menos US$100 mensuales que nunca llegan a sus bolsillos, comprometiendo severamente su capacidad de reinversión y crecimiento.

El perfil de máxima vulnerabilidad tiene rostro: mujeres con baja escolaridad y jefas de hogares monoparentales que pierden 4.55 horas productivas diarias. Valorando este tiempo al salario mínimo, enfrentan pérdidas mensuales de US$82 que consolidan su exclusión del sistema formal. No es casualidad que el 51% de estas empresarias hayan extendido sus jornadas laborales a 12 y 14 horas, mientras otras han tenido que rechazar clientes o pedidos para cumplir con responsabilidades familiares domésticas y de cuidado.

El valor oculto de una economía paralela

Paradójicamente, este trabajo invisible es esencial para la economía de la mayoría de las familias del país. Tres de cada cuatro empresarios que reciben apoyo de un familiar en el cuidado no lo compensan monetariamente, naturalizando un subsidio silencioso que mantiene funcionando miles de negocios. Sin ese aporte, la capacidad de crecimiento y la estabilidad del sector se resentirían. El volumen equivale a unos 100 mil empleos de tiempo completo que operan sin valoración ni protección.

La evidencia revela una oportunidad latente: el 46% del empresariado MYPE identifica las guarderías como prioridad urgente, mientras que el 51.2% visualiza posibilidades de incursionar en servicios de cuidado. Sin embargo, las barreras de financiamiento (58.9%) y capacitación (51.5%) mantienen este potencial congelado. El mercado existe y la demanda es clara, lo que representa una oportunidad estratégica para una respuesta institucional efectiva que libere este potencial latente.

Rutas hacia la transformación productiva

La experiencia internacional demuestra que reconocer el cuidado como infraestructura económica esencial es una inversión rentable. A partir de esta evidencia, pueden identificarse tres rutas de transformación con alto potencial:

Primera, implementar programas de apoyo directo mediante vales o subsidios para servicios de cuidado, priorizando empresarias de subsistencia y jefas de hogar. Esto no sólo liberaría tiempo productivo inmediato, sino que maximizará el retorno social entre las familias más pobres.

Segunda, impulsar el emprendimiento formal en el sector cuidado a través de micro-franquicias escalables y sistemas de certificación nacional. Un marco regulatorio adecuado podría transformar una necesidad en oportunidad empresarial, generando empleo digno mientras se resuelve una demanda estructural.

Tercera, crear redes municipales de cuidado mediante colaboración público-comunitaria, adaptando horarios a las realidades productivas locales y generando espacios seguros que permitan a las emprendedoras concentrarse en hacer crecer sus negocios.

Liberar el potencial productivo

Si María pudiera dedicar más horas a su negocio, El Salvador ganaría algo más que ventas: sumaría productividad y un desarrollo más inclusivo. Reconocer el cuidado como infraestructura económica no es solo equidad de género; es una inversión estratégica para liberar el potencial de miles de emprendedoras que hoy sostienen, desde la invisibilidad, la mitad de nuestra economía 

Cada tarde que ella cierra temprano su negocio, El Salvador pierde más que ventas: pierde trabajo productivo y crecimiento compartido. Si bien el gobierno debe asumir su parte, es la sociedad la que puede hacer mucho más para lograr la solución. Las empresas ancla que ya compran a MYPES pueden integrar servicios de cuidado en sus programas de proveedores, y las instituciones financieras que ya las atienden pueden crear productos que contemplen estas necesidades de cuidado. 

El gobierno debe articular la estrategia, pero el sector privado y la sociedad pueden empezar hoy mismo. Así, las MYPE no tendrán que elegir entre crecer y realizar trabajo doméstico. Cuando las empresarias pierden, perdemos todos: talento, productividad y la oportunidad de construir una economía que aproveche todo su potencial.

La situación se ve reforzada por la manera en que capacitamos a nuestros emprendedores. La mayoría de programas suelen concentrarse en enseñar cómo producir mejor, contabilidad básica, trámites legales y, últimamente, también herramientas de marketing digital. Todo esto, sin ninguna duda, es necesario. Pero lo triste, para mí, es que muy poco se dedica a enseñar cómo identificar la demanda real, cómo definir quién es nuestro cliente, dónde está, cuál es su problema —o su “dolor”, como dicen los mercadólogos modernos—, cuánto estaría dispuesto a pagar y por qué habría de elegir su producto frente a tantas otras opciones. Es en ese vacío donde muchas ideas prometedoras se pierden antes de despegar.

Recientemente, me encontré con un libro que me encantó, porque plantea una coincidencia muy clara con mi inquietud: Starting a Startup: Build Something People Want (“Empezar una startup: crea algo que la gente quiera”), de James Sinclair. Su mensaje central es simple, pero profundo: la mayoría de los emprendimientos fracasan porque construyen cosas que nadie quiere. Sinclair enfatiza que la clave no es la creatividad del producto, ni la habilidad técnica, ni siquiera el capital inicial, sino la capacidad del emprendedor para validar la demanda y entender a sus clientes desde el primer día. El error no está en la falta de esfuerzo ni de talento, sino en no validar antes si existe un cliente real, con un problema específico, dispuesto a pagar por la solución que se le ofrece.

Sinclair insiste en que el camino correcto no comienza en la fábrica, ni en la cocina, ni en el taller, sino en la calle, conversando con los potenciales clientes. Plantea que antes de invertir tiempo y dinero en producción, es indispensable confirmar que se está resolviendo un problema genuino. Y va más allá: afirma que incluso un buen producto sin un camino claro hacia el cliente —sin una estrategia de distribución y ventas— está condenado al fracaso. Y debo agregar que, precisamente, este es el rol del mercadeo dentro de la empresa.

El autor propone un enfoque muy práctico, basado en ciclos de aprendizaje: primero se identifica un problema real del cliente; luego se desarrolla lo que considero un concepto moderno y fascinante: un Producto Mínimo Viable (MVP), que consiste en la versión más simple de un producto o servicio que permite al emprendedor probar si realmente resuelve un problema para los clientes, con el menor esfuerzo y costo posible. En otras palabras, no es el producto terminado ni perfecto, sino una versión inicial, básica, pero funcional, que sirve para observar cómo reaccionan los clientes y qué tan interesados están en pagar por ello. Este MVP se prueba con usuarios reales, se recopila feedback y se mejora. Este ciclo construir–medir–aprender permite ahorrar tiempo y recursos, y evita invertir en características que el mercado no necesita.

Otro marco poderoso que Sinclair destaca, y que se está volviendo muy usado, es el de “Customer persona”, que ayuda a definir al cliente ideal de manera concreta: sus características demográficas, motivaciones, frustraciones y comportamientos de compra. Tener claridad sobre quién es el cliente permite que la producción, el diseño y la comunicación se alineen con sus expectativas y necesidades, evitando desperdiciar recursos en ideas que no encontrarán mercado. Sin este ejercicio, el riesgo es diseñar para un cliente que no existe en la realidad.

Me gustaría pensar que las diferentes instituciones que se dedican a apoyar a los emprendedores en el país pudieran adoptar este enfoque y cambiar radicalmente la forma de pensar sobre la formación emprendedora. Más que multiplicar cursos de producción, necesitamos multiplicar aprendizajes sobre cómo validar la demanda, cómo diseñar un producto mínimo viable, cómo medir si el mercado realmente responderá y cómo encontrar los canales adecuados para llegar a los clientes.

Después de leer este libro estoy más motivada para seguir insistiendo en que el éxito de un emprendimiento no depende de “crear algo que nos guste”, sino de producir lo que alguien quiere y puede comprar. Ese cambio de enfoque, del producto al cliente, puede ser la diferencia entre ver a nuestros emprendedores desaparecer o verlos crecer y consolidarse. Vale la pena intentarlo.

Imaginemos una feria sin toldos: millones de salvadoreños descubren y compran desde una pantalla. En ese mercado sin fronteras, la MYPE que combina su oficio con herramientas digitales y analítica de datos, capta atención, mejora sus ventas y fideliza clientes. En ese proceso ocupa un lugar central la creatividad. No es adorno, sino parte de una estrategia que, al cruzarse con lo digital, aumenta las ventas, abre mercados, fortalece la marca y proyecta identidad cultural.

En El Salvador, el encuentro de las MYPES y la digitalización avanza de forma desigual. El Informe Estado de la MYPE 2025 (Observatorio MYPE y FLACSO) revela que más del 60 % de las microempresas usa la tecnología sólo para comunicarse, mientras que menos del 15 % ha incorporado herramientas de gestión (inventario, facturación, CRM) o comercio electrónico.

Un estudio de la OEI (2024) muestra que, en El Salvador, la digitalización potencia a las Industrias Culturales y Creativas (ICC) en sectores como la publicidad, el diseño, la moda y el turismo creativo, y está presente en la producción, la distribución y las ventas.

Aunque no fueron consideradas en el mencionado estudio de la OEI, las artesanías — jarrones hechos con técnicas ancestrales, joyería artesanal a base de productos reciclados o jabones hechos con productos orgánicos, entre otros — son una de las ICC que tienen hoy una ventana de oportunidad con el auge turístico que experimenta el país. Con más de 3.4 millones de visitantes y US $3,600 millones en ingresos en 2024, los pequeños talleres que den el salto al mundo digital pueden convertir ese flujo de visitantes y gasto turístico en ventas sostenidas y empleo local. 

La artesanía y el mundo digital

La oportunidad es ahora: integrar artesanía y turismo puede multiplicar ingresos y encadenar beneficios en los territorios. Pero para lograrlo, no basta “estar en internet”: el reto es crear valor con lo digital

Las empresas no deben limitarse a presentar sus productos en redes; también deben producir catálogos bilingües y construir relatos que destaquen los valores intangibles del proceso artesanal, como la identidad y el origen de los productos, los cuales se convierten en ventajas competitivas.

Avanzar en esta dirección exige desatar algunos nudos: formación intermitente y poco especializada; financiamiento que no entiende los ciclos creativos; articulación frágil entre MYPES, academia y Estado; y comercialización con baja presencia en plataformas de comercio electrónico. 

Desatar esos nudos no requiere una gran reforma, sino decisiones coordinadas: tender puentes de formación entre universidades, empresas, gremios y territorios; abrir laboratorios de prototipado con metas verificables; trazar rutas de comercialización en alianza con plataformas de comercio electrónico y operadores logísticos; crear catálogos bilingües y fichas técnicas; y, muy importante, establecer un sello de autenticidad con criterios de origen, técnica y calidad.

Uno de los mayores hitos de la artesanía salvadoreña tuvo su origen en el talento y la visión de Fernando Llort, artista plástico, humanista y promotor cultural. Inspirado en el paisaje montañoso, la vida cotidiana y los personajes campesinos de La Palma, Chalatenango, Llort desarrolló un lenguaje visual propio, colorido y simbólico, que conjugaba la espiritualidad popular, la geometría ingenua y la alegría de lo cotidiano.

Su estilo fue replicado y reinterpretado por numerosos talleres artesanales, consolidando una de las expresiones más reconocibles del arte salvadoreño contemporáneo. Llort demostró que una artesanía con raíces culturales sólidas puede convertirse en una marca país. 

En la era digital, donde la copia y la saturación visual son comunes, preservar una identidad auténtica es clave para destacar y conectar emocionalmente con el público. Llort demostró no solo vendía objetos, sino un relato de identidad, esperanza y color que impulsó el desarrollo local. Hoy, la digitalización puede ampliar estos beneficios si los artesanos logran posicionarse en mercados internacionales, sin perder el equilibrio entre producción, ética y comunidad.

Como lo reconocen la UNESCO y otros organismos, las ICC son un pilar del desarrollo sostenible y de la diversidad cultural, por su aporte económico y simbólico. Tanto la OEI como el Observatorio MYPE coinciden: la transformación digital se sostiene en el conocimiento y también en la creatividad. Una política de innovación con identidad puede alinear economía y cultura: apoyando al talento local, protegiendo la creatividad y convirtiéndola en valor sostenible. La tecnología impulsará la innovación y la cultura aportará sentido. 

Esta invisibilidad tiene costos reales: programas de apoyo diseñados sin saber a quién realmente priorizar, créditos que no llegan a quienes los necesitan, y regulaciones que ignoran cómo opera realmente el 70% de la economía laboral del país.

La magnitud del fenómeno exige miradas más profundas y holísticas. El lanzamiento del Tercer Informe Anual El Estado de la MYPE 2025 representa un esfuerzo por romper esa paradoja del conocimiento ausente, brindando una visión 360° que abarca desde la MYPE formal hasta el vasto y complejo sector informal.

Una memoria interrumpida que comienza a restituirse

La historia de la MYPE salvadoreña ha estado marcada por esfuerzos intermitentes para comprenderla: desde el Libro Blanco de la Microempresa de 1996, pasando por estudios puntuales como el de 2004 publicado por CONAMYPE/DIGESTYC, hasta la Política Nacional de 2014. Todos fueron hitos valiosos, pero discontinuados.

Imagínese intentar curar a un paciente sin poder consultar su historial médico completo. Algo similar ha ocurrido con la formulación de política económica para las MYPE durante décadas: con frecuencia reiniciando diagnósticos, repitiendo algunos errores, con limitada memoria institucional que guíe el rumbo. Cada pausa tendió a dejar al país caminando a tientas, formulando políticas más con intuición que con evidencia robusta, muchas veces desde una perspectiva social y de combate a la pobreza, más que como parte de una estrategia integral de desarrollo país, en donde la MYPE es uno de los pilares de generación de empleo.

En la última década, esa ausencia de datos tendió a distorsionar en parte la percepción sobre el sector, magnificando algunas ideas y relegando otras. Muchos empresarios quedaron poco reflejados en las estadísticas oficiales. Esa «memoria interrumpida» significaba que cada nuevo estudio debía retomar a veces casi desde cero, sin aprovechar plenamente aprendizajes previos.

Nuevas ventanas a un sector esencial

Con los informes 2023 y 2024 del Observatorio MYPE de FUSAI, esa caja negra comenzó a abrirse. Los datos revelaron con crudeza que nueve de cada diez empresas salvadoreñas son MYPE, que siete de cada diez salvadoreños trabajan en ellas y que el sector aporta, en promedio, un 42.6% del PIB nacional. También mostraron brechas de género persistentes, donde los hombres predominan en segmentos de mayor rentabilidad y las mujeres quedan concentradas en actividades de menor escala y retorno.

Sin embargo, estos avances son apenas un punto de partida. La verdadera trascendencia está en mirar más allá de lo visible, reconociendo que el 70% de la MYPE salvadoreña está constituido por negocios de subsistencia, muchos de ellos atrapados en el sobreendeudamiento y en la expansión de prácticas usureras. Mientras tanto, el debate público se centra casi exclusivamente en el segmento formal —el 30% restante— ignorando que la mayoría de salvadoreños sobrevive en esa otra economía: la que no aparece en registros, pero que alimenta, viste y sostiene a las familias.

El informe 2025 revelará cifras que cambiarán conversaciones: ¿cuánto aporta realmente la MYPE formal al PIB cuando se mide correctamente? ¿Cómo se está configurando un nuevo mercado popular alrededor del cuidado, invisible pero masivo? ¿Qué significa ‘digitalización’ cuando el 70% opera en la subsistencia? Con este Tercer Informe tendremos un mapa más completo de este continente económico que hemos habitado sin cartografiar.

Del espejo incómodo a la acción

Los hallazgos que se anticipan para 2025 no solo confirman la relevancia de este universo, sino que obligan a una reflexión crítica. La MYPE es, simultáneamente, la más esencial y la más olvidada de nuestras realidades. Visibilizar su complejidad —sus fortalezas y sus vulnerabilidades— es un paso indispensable para diseñar políticas y programas capaces de responder a los desafíos de hoy.

En un país que apuesta por la innovación tecnológica y que busca atraer inversión, no podemos seguir ignorando que el 70% de nuestra fuerza laboral opera en condiciones que ninguna estadística oficial captura.

El Informe Estado de la MYPE 2025, que será presentado el 3 de octubre, busca justamente eso: contribuir a un debate constructivo informado, visibilizar una realidad demasiado tiempo ignorada y, sobre todo, recordar que detrás de cada número está la vida cotidiana de la mayoría de los salvadoreños. En este espejo, se juega no solo la capacidad de medir, sino la voluntad de transformar un sector que constituye la columna vertebral de nuestra economía y sociedad.