El dato importa porque el diésel es la sangre logística de la MYPE: mueve el transporte de mercadería, la distribución y buena parte de los insumos. Cuando sube, el costo de operar sube con él. No sorprende, entonces, que según el Informe de Dinámica Empresarial MYPE del Observatorio MYPE de FUSAI, el 44% de los empresarios reportara aumentos en el precio de sus productos durante el primer trimestre de 2026. La presión es real, y muchos empresarios sienten que no tienen más opción que trasladarla al cliente.

La pregunta, sin embargo, no es si subir los precios. Es cómo hacerlo sin desmontar el negocio en el intento. Y ahí la mayoría parte de una desventaja: fija sus precios adivinando.

El precio empieza en el costo real. Y ahí es donde muchas MYPE fallan

Antes de pensar en el margen de ganancia, todo empresario necesita responder una pregunta básica: ¿cuánto cuesta realmente elaborar cada producto o brindar cada servicio? Sin esa respuesta, cualquier precio es una estimación.

Para Jesús Rosales, coach de la Escuela LID de FUSAI, ese es el punto de partida de cualquier estrategia de precios, y también el que más se omite. Muchos empresarios fijan sus precios mirando cuánto cobra el vecino o pensando únicamente en no perder clientes, en lugar de conocer su propia estructura de costos. «Se vende más barato creyendo que eso permitirá vender más, pero muchas veces lo único que se consigue es reducir la utilidad», explica.

Un costeo serio distingue cuatro componentes: los costos fijos (alquiler, salarios, servicios básicos, depreciación), que existen aunque no haya ventas; los costos variables (materias primas, insumos, empaques), que cambian con el volumen; los costos de comercialización (distribución, transporte, comisiones, publicidad); y el margen de rentabilidad que la empresa necesita para crecer y sostenerse. La fórmula es simple —precio de venta igual a la suma de esos cuatro, más los impuestos correspondientes—, pero solo funciona si cada componente está bien medido.

Precio de venta = costos fijos + costos variables + costos de comercialización + margen de rentabilidad.

Erika Umaña, dueña de una venta de lácteos en La Unión, recuerda que antes creía que estaba ganando porque lograba cubrir todos los gastos del negocio y le sobraba producto. Luego de haber cursado el nivel 1 del MBA de la Escuela LID de FUSAI, su forma de pensar cambió. “No porque me queda producto yo estoy ganando; estoy perdiendo”, reflexiona y cuenta que hoy toma en cuenta todos los factores antes de fijar el precio de sus productos. 

El componente que casi nadie contabiliza es el más cercano: el propio trabajo del dueño. Según Rosales, cerca del 99 % de los empresarios que ingresan al programa MBA Nivel 1 de la Escuela LID no tienen asignado un salario; toman dinero de la caja cuando lo necesitan. Esa práctica vuelve imposible saber si el negocio realmente gana. «No porque haya movimiento de dinero significa que la empresa está ganando», advierte. Separar las finanzas del hogar de las del negocio no es un tecnicismo contable: es lo que revela el verdadero costo de operar y frena la descapitalización silenciosa.

Antes de mover el precio, leer la demanda

Costear bien indica el precio mínimo viable. Pero saber cuánto se debe cobrar no es lo mismo que saber cuánto está dispuesto —y en condiciones— de pagar el cliente. Subir precios sin estimar la reacción de la clientela puede vaciar el local.

Y la coyuntura vuelve esa lectura más delicada que de costumbre, porque el combustible aprieta por los dos lados a la vez. Encarece los costos del negocio, sí; pero también adelgaza el bolsillo de quien compra. La inflación de abril de 2026 se ubicó en 2.16 % interanual, impulsada precisamente por combustibles y alimentos, según la Oficina Nacional de Estadística y Censos. El Estado de la MYPE 2024 del Observatorio ya documentaba este mecanismo: la inflación erosiona el poder adquisitivo de los hogares de menores ingresos —los principales clientes de la mayoría de microempresas— y arrastra consigo la demanda. Un precio más alto sobre un cliente más pobre no siempre significa más ingreso; a veces significa menos ventas.

Aquí la distinción entre segmentos es decisiva, porque el margen de maniobra no es el mismo para todos:

• Para la microempresa de subsistencia —la tienda de barrio, el comedor, la venta ambulante en mercados populares saturados—, la clientela es altamente sensible al precio y es, a la vez, la más golpeada por el costo de vida. Un aumento mal calibrado puede trasladar la venta al competidor de la esquina de un día para otro.
• Para la pequeña empresa en acumulación o expansión, con clientela más diversificada y una propuesta más diferenciada, existe espacio real para trasladar valor y sostener un ajuste razonable sin perder mercado.

Conviene decirlo sin romanticismo: para el segmento de subsistencia, ninguna técnica de fijación de precios resuelve por sí sola el problema de fondo. Su restricción no es solo de gestión, sino de demanda y de poder de compra, y eso remite a políticas públicas más amplias —ingreso, protección social, formación— que exceden lo que puede hacer el empresario desde su mostrador. Reconocerlo no debilita el consejo técnico: lo pone en su justa dimensión.

El atajo que sale caro: recortar la porción o bajar la calidad

Ante el alza de costos, muchos empresarios eligen un camino que parece prudente y resulta ruinoso: en lugar de subir el precio de frente, achican la porción, cambian a un insumo más barato o recortan un detalle del producto. El precio en la etiqueta no se mueve; lo que se mueve, en silencio, es lo que el cliente recibe.

El alivio dura un trimestre. Después llega la factura verdadera. El cliente nota el gramaje menor, el sabor distinto, la terminación más pobre —y su confianza, que es el activo más difícil de reconstruir en una MYPE, empieza a erosionarse. La tentación es mayor, y el daño más profundo, en la subsistencia: es justo el segmento con menos margen y con la clientela más atenta a cada centavo y a cada gramo.

La alternativa correcta corre en sentido contrario. La definición de un precio nuevo debe apoyarse en tres decisiones simultáneas: costear bien, para saber hasta dónde se puede negociar sin perder rentabilidad; preservar la calidad —o incluso mejorarla— en lugar de sacrificarla; y, de preferencia, mejorar de alguna forma la oferta de valor mediante una diferenciación genuina que justifique el precio. Un aumento acompañado de deterioro de calidad y de menor volumen suele conducir, a la larga, exactamente a donde el empresario no quiere ir: menos clientes, peor reputación y un negocio más débil que antes de «ahorrar».

“Desde el año pasado dejé de poner precios a mis productos por el precio de la competencia porque yo no estoy compitiendo por precio. Estoy compitiendo con un producto, un producto muy bueno, con excelentes características, calidad e higiene”, dice Erika. 

Competir por valor, no por precio

Diferenciarse rara vez consiste en cambiar un ingrediente. El valor que percibe el cliente se construye, casi siempre, alrededor de la experiencia: la rapidez de atención, la calidad del servicio, la presentación, la limpieza, la puntualidad de las entregas, la facilidad para hacer un pedido, la atención posventa. Cuando el cliente encuentra todo eso, deja de comparar únicamente el precio. «Entre más alto sea el valor generado para el cliente, el precio pasa a ser menos relevante», resume Rosales.

Esa es, además, la única cancha donde la MYPE puede ganar. Competir solo por precio es una batalla perdida frente a empresas con mayor poder de compra y economías de escala. El aumento de la competencia, de hecho, fue el segundo factor con mayor incidencia en el primer trimestre de 2026, mencionado por el 34 % de los empresarios según el Observatorio. La ventaja de la micro y pequeña empresa no está en ser la más barata, sino en ofrecer algo que el cliente reconozca como distinto y esté dispuesto a pagar.

Por eso, escuchar «está muy caro» no siempre significa que el precio esté mal calculado. Muchas veces significa que el producto se está ofreciendo al mercado equivocado, o que el empresario no ha logrado comunicar el valor que entrega. Quien conoce con exactitud su estructura de costos sabe también hasta dónde puede negociar sin poner en riesgo la rentabilidad: el descuento se vuelve una decisión estratégica, no una reacción por miedo a perder la venta.

¿Y cuándo conviene subir? Los costos cambian de forma constante, pero eso no obliga a modificar los precios cada semana. Lo sensato es revisar periódicamente la estructura de costos y hacer ajustes graduales cuando el encarecimiento de los insumos reduzca de manera significativa el margen. La clave está en acompañar cada ajuste con mejoras visibles —mejor atención, mayor calidad, procesos más rápidos, nuevos beneficios—. Cuando el cliente percibe más valor, acepta con mucha mayor facilidad un incremento razonable.

El costo de seguir adivinando

La coyuntura del combustible no va a resolverse desde el mostrador de una MYPE, y trasladar parte de esos costos al precio será, para muchos negocios, inevitable. Lo que sí está en manos del empresario es cómo lo hace: con un cálculo detrás o a ciegas; preservando la calidad o sacrificándola; construyendo valor o desmontándolo gramo a gramo.

«Las empresas no quiebran por falta de ventas, sino por desconocer sus números», concluye Rosales. En un momento en que cada quincena mueve el costo del galón, ese desconocimiento se paga más caro que nunca. Y la salida empieza con una decisión sencilla, pero determinante: dejar de adivinar el precio y empezar a calcularlo.

Según Jesús Rosales, coach de la Escuela LID que se especializa en activar y acelerar MYPES en El Salvador, esta es una forma de gestión que concentra todas las decisiones en una sola persona. El mismo empresario que trabaja jornadas interminables para hacer crecer su empresa puede terminar convirtiéndose en el principal cuello de botella de su operación.

«Muchos empresarios administran bajo un esquema donde todo depende de ellos. Cualquier aprobación, compra, cobro o decisión debe pasar por sus manos. La empresa funciona alrededor del dueño y no alrededor de procesos», explica.

Jesús Rosales

Coach de la Escuela LID

El costo oculto de querer controlarlo todo

Cuando el empresario asume cada tarea operativa, su tiempo se consume en resolver asuntos cotidianos. Esto limita su capacidad para analizar el mercado, identificar oportunidades, innovar o planificar el crecimiento.

Además, la sobrecarga puede afectar directamente la salud y la vida familiar.

Marta Saraí Benítez, propietaria del Comedor y Pupusería La Concha Güeña, en San Miguel, conoce bien esa realidad.

Cuando inició su negocio en 2017 junto a su esposo y otros familiares, ella hacía prácticamente todo: cocinaba, empacaba pedidos, atendía clientes y supervisaba cada detalle.

«Uno piensa que los demás no van a hacer las cosas como uno las hace. Quiere tener todo tan controlado que al final muchas cosas se salen de control», recuerda.

La situación llegó a un punto crítico cuando sufrió un accidente mientras estaba embarazada.

«Todo lo hacía yo. Iba a dejar pedidos, empacaba, cocinaba. Tuve un accidente y casi pierdo a mi bebé. Ahí entendimos que teníamos que poner personas a cargo y empezar a delegar», cuenta.

Marta Saraí Benítez

Microempresaria

Delegar no es perder autoridad

Uno de los principales obstáculos para delegar es el miedo.

Miedo a que los empleados cometan errores, a que los clientes reciban un mal servicio o a que la calidad disminuya.

Sin embargo, Rosales asegura que delegar no significa abandonar el control, sino cambiar la forma de ejercerlo.

«El empresario cree que delegar significa perder autoridad o perder el control de la empresa. En realidad, lo que necesita es sustituir el control basado en su presencia por un control basado en procesos e indicadores», explica.

Para lograrlo, recomienda comenzar por sistematizar las operaciones del negocio. Es decir, documentar cómo se realizan las tareas importantes para que los resultados dependan de procedimientos claros y no exclusivamente de una persona.

¿Qué tareas delegar primero?

Para quienes nunca han delegado, el cambio no debe hacerse de golpe.

El coach recomienda iniciar con actividades de bajo riesgo y aumentar progresivamente las responsabilidades conforme el equipo gana experiencia.

Algunas tareas que suelen ser buenas candidatas para una primera delegación son:

• Atención rutinaria a clientes.
• Seguimiento de pedidos.
• Control básico de inventarios.
• Programación de entregas.
• Procesos administrativos repetitivos.
• Supervisión operativa de turnos o sucursales.

La clave es que cada responsabilidad tenga instrucciones claras y resultados esperados definidos.

«Hay que delegar resultados, no solamente tareas aisladas. La persona debe saber qué objetivo debe alcanzar y cómo se va a medir», señala Rosales.

Tres reglas para delegar sin microgestionar

• 1. Definir responsabilidades claras

Cada colaborador debe conocer exactamente qué se espera de él.

Saraí reconoce que este fue uno de los cambios más importantes en su empresa.

«Ahora cada quien sabe qué tiene que hacer. La encargada de la sucursal conoce sus responsabilidades, la cocinera conoce sus lineamientos y los procesos están claros», explica.

• 2. Contratar según el perfil del puesto

Delegar también exige contar con las personas adecuadas para cada responsabilidad. Y eso empieza antes de la delegación misma: en el proceso de contratación.

Rosales señala que muchos empresarios que dan el paso de delegar terminan retrocediendo no porque el proceso esté mal diseñado, sino porque asignaron responsabilidades a personas sin el perfil necesario. La solución pasa por definir descriptores de puesto claros y contratar bajo un perfil alineado a las necesidades reales de la empresa, incluso si eso implica pagar más por mano de obra calificada.

Saraí reconoce que ese fue uno de sus cambios más difíciles. Antes hacía las entrevistas «al aire», sin estructura, guiada principalmente por la situación económica de quien llegaba a buscar trabajo. «Antes contrataba con el corazón. Miraba la necesidad de las personas y las contrataba sin importar si tenían la capacidad para el puesto. Ahora contratamos pensando en lo que necesita la empresa», afirma.

Hoy utiliza una guía estructurada de entrevista que le permite conducir el proceso hacia el punto que le interesa: identificar si el candidato tiene las capacidades que el puesto demanda.

• 3. Dar seguimiento con indicadores

Delegar no significa desaparecer.

El seguimiento debe hacerse mediante reuniones periódicas, metas y métricas de desempeño, evitando intervenir constantemente en cada decisión.

De esta forma el empresario mantiene visibilidad sobre los resultados sin caer en la microgestión.

Lo que ocurre cuando el dueño deja de ser el centro de todo

Los beneficios de delegar suelen aparecer mucho antes de lo que muchos empresarios imaginan.

En el caso de Saraí, la transformación comenzó con cambios en la organización, los procesos y la distribución de responsabilidades.

Con el tiempo logró recuperar una sucursal que estaba considerando cerrar, mejorar el control de costos, fortalecer la supervisión de la calidad y liberar tiempo para actividades estratégicas.

También consiguió algo que durante años había sido imposible: recuperar espacio para su vida personal y familiar.

«Antes ni para celebrar un cumpleaños tenía tiempo. Ahora puedo dedicar tiempo a mi familia, a mi iglesia y a proyectos personales», comenta.

Además, su negocio experimentó un crecimiento significativo. Según relata, las ventas aumentaron un 120 % durante el primer año que participó en el programa MBA Acelera de  la Escuela LID de FUSAI y un 70 % el año siguiente. 

El verdadero cambio ocurre en la mente del empresario

Para Rosales, la delegación no comienza en los procesos, sino en la mentalidad.

«El empresario tiene que desaprender la forma en que ha venido administrando y abrirse a nuevas maneras de gestionar. Si mantiene la misma mentalidad, siempre volverá a concentrar todo en sus manos», afirma.

El especialista sostiene que muchos empresarios creen que su presencia permanente es indispensable para que la empresa funcione. Sin embargo, esa dependencia limita la capacidad de crecimiento y vuelve vulnerable al negocio ante cualquier imprevisto.

En un mercado cada vez más dinámico, donde los clientes exigen rapidez, innovación y mejores experiencias, ninguna empresa puede depender exclusivamente de una sola persona.

La pregunta que Jesús Rosales hace a cada empresario que acompaña es directa: ¿Qué pasaría con tu negocio si mañana tuvieras que ser hospitalizado? ¿Qué pasaría si un imprevisto familiar te obligara a cerrar por una semana?

Para muchas micro y pequeñas empresas salvadoreñas, donde el dueño concentra cada decisión operativa, la respuesta honesta es incómoda: todo se detendría.

Saraí no necesitó hacerse esa pregunta en teoría. La vida se la presentó de golpe, con un accidente y un embarazo en riesgo. La diferencia es que eligió aprender de ella.

Crecer no significa trabajar más horas. Significa construir una empresa capaz de funcionar, avanzar y prosperar incluso cuando el dueño no está presente.

El 44% de los empresarios afirma que el precio de sus productos ha aumentado durante el primer trimestre, el porcentaje más alto desde 2022, según el Informe Dinámica Empresarial MYPE del primer trimestre 2026 publicado por el Observatorio MYPE de FUSAI. Que el indicador vuelva a esos niveles merece atención, aunque por sí solo no permite identificar una causa única.

Detrás de ese dato hay múltiples factores posibles, pero uno de los más visibles en el contexto actual es el encarecimiento de los combustibles. No se trata solo de lo que cuesta llenar el tanque: cuando la energía sube de precio, ese incremento viaja a través de toda la cadena productiva y llega, tarde o temprano, al costo de los insumos que usan las MYPE para operar. 

Una pista en esa dirección la ofrecen los propios datos del informe: el 17% de las MYPES reportaron escasez de mercadería durante el primer trimestre, de este porcentaje el 64% señaló como principal causa el encarecimiento de insumos clave, lo que sugiere que las presiones sobre los costos ya están afectando el abastecimiento de ciertos negocios.

El contexto internacional ayuda a entender parte de ese escenario. Las tensiones geopolíticas en Medio Oriente han afectado las rutas de suministro de petróleo y elevado los costos energéticos a nivel global. En El Salvador, eso se ha traducido en incrementos de entre $0.83 y $1.02 por galón desde la primera semana de enero a la primera semana de junio de 2026. En la zona central, la gasolina superior pasó de $3.83 a $4.74, la regular de $3.55 a $4.41 y el diésel de $3.42 a $4.44, según los precios de referencia de la Dirección General de Energía, Hidrocarburos y Minas. Estos números no bastan para afirmar que los combustibles explican por sí solos el repunte en la percepción de precios, pero sí permiten entender por qué cada vez más empresarios sienten que operar cuesta más: el transporte, el abastecimiento, las materias primas y una amplia gama de productos derivados del petróleo forman parte del día a día de casi cualquier negocio.

El impacto ya se siente en algunos negocios

Ese escenario tiene nombre y apellido en muchos talleres, tiendas y pequeñas industrias del país. Obett Cordero, propietario de una carpintería en Cojutepeque, cuenta que el golpe más fuerte no lo ha sentido en la madera sino en los materiales para acabados, que son derivados del petróleo. Un galón de base para pintura que antes costaba $36 ahora ronda los $45, y productos como thinner, esmaltes, reductores y catalizadores han registrado incrementos cercanos al 15%. Sus proveedores le atribuyen directamente esos aumentos al alza de los combustibles.

«Para un mueble grande se ocupan cinco o seis galones. Solo en ese producto el aumento ya representa un costo importante», explica. La madera nacional también ha subido, aunque en menor medida, lo que hace que el impacto acumulado sobre cada proyecto sea difícil de ignorar.

Obett

Microempresario

El problema se complica porque buena parte de sus trabajos fueron presupuestados antes de los aumentos. Ajustar precios no siempre es viable: en varios casos en que planteó esa posibilidad, los clientes optaron por cancelar o buscar otra opción. «Se queda uno atado de pies y manos y toca asumir el costo extra», resume. Es una tensión que muchas MYPE conocen bien: la diferencia entre el precio acordado y el costo real termina siendo absorbida por el propio negocio, reduciendo el margen sin que el cliente lo perciba.

Ante esa presión, Cordero encontró una salida en la forma de comprar. Dejó de adquirir thinner por galones y pasó a comprar barriles completos a un proveedor alternativo, lo que le genera un ahorro de cerca de dos dólares por galón. No es una solución estructural, pero ilustra algo importante: cuando los precios suben, reorganizar la cadena de compras puede marcar la diferencia entre sostener el margen o perderlo.

Estrategias para proteger el negocio

Roxana Girón, coach de la Escuela LID de FUSAI, sostiene que casos como el de Cordero reflejan una necesidad más amplia: las MYPE deben pasar de una gestión reactiva a una visión más estratégica de sus costos y su cadena de abastecimiento.

Cuando un insumo clave sube de precio, explica, la primera acción debería ser evaluar si es posible hacer compras anticipadas o adquirir mayores volúmenes para reducir el costo unitario. Pero esa decisión debe ir acompañada de una revisión más profunda del modelo de negocio. «Internamente siempre hay que revisar el modelo de negocio para identificar dónde invertir a menor costo para mantener los mismos precios o, si es necesario, realizar ajustes graduales», señala.

Girón también advierte que el alza de los combustibles no solo presiona los costos del negocio, sino que modifica los hábitos de compra de los clientes. Cuando los hogares enfrentan mayores gastos en transporte y servicios básicos, tienden a reorganizar sus presupuestos, postergando compras o reduciendo la frecuencia con que adquieren ciertos productos. Ese cambio en el comportamiento del consumidor puede traducirse en una caída de la demanda que afecte a las MYPE incluso antes de que decidan ajustar sus precios. Por eso recomienda revisar permanentemente la oferta, explorar alternativas más accesibles para clientes con menor capacidad de compra y fortalecer la relación con proveedores para negociar mejores plazos de pago, lo que permite ganar liquidez sin trasladar de inmediato los aumentos al consumidor final.

Esa misma lógica de anticipación resuena en el sector exportador. En un foro reciente, COEXPORT reunió a un centenar de empresarios para analizar cómo responder a las disrupciones del comercio internacional derivadas del conflicto en Medio Oriente. Su presidenta, Silvia Cuéllar, señaló que el entorno actual exige buscar abastecedores más cercanos, diversificar mercados y planificar compras con mayor anticipación, trabajo que, según indicó, muchas empresas ya están haciendo. Aunque el foro se orientó al universo exportador, sus conclusiones son aplicables a cualquier MYPE expuesta a shocks de costos externos: diversificar proveedores, fortalecer la gestión logística y monitorear el contexto global con mayor frecuencia dejaron de ser prácticas opcionales para convertirse en condiciones básicas de resiliencia empresarial.

Confianza alta, pero con cautela

A pesar del escenario descrito, el empresariado mantiene una visión positiva sobre el desempeño de sus negocios. El Índice de Confianza Empresarial MYPE cerró el primer trimestre de 2026 en 106.5 puntos. Aunque este resultado se ubicó 2.4 puntos por debajo del trimestre anterior, representa el nivel más alto registrado para un primer trimestre desde que inició la medición. Sin embargo, este optimismo convive con una actitud más cautelosa frente al corto plazo.

Ese matiz importa. El índice se construye a partir de la percepción actual de los empresarios y de sus expectativas para los próximos meses, por lo que su moderación puede anticipar decisiones más cautelosas en inversión, contratación y expansión. No es pesimismo, sino prudencia ante un escenario donde los costos suben, la demanda muestra señales de ajuste y el entorno internacional sigue siendo incierto.

«Los empresarios deben enfocarse en encontrar soluciones y no quedarse únicamente en el problema. Los cambios del entorno siempre van a existir; la diferencia está en cómo cada negocio responde ante ellos», afirma Girón.

La confianza se sostiene, pero el repunte en la percepción de alzas de precios indica que el margen de maniobra se estrecha. Las MYPE que logren anticiparse —revisando costos, diversificando proveedores y ajustando su oferta— estarán mejor posicionadas para mantener su rentabilidad si las presiones sobre los combustibles y los insumos continúan durante los próximos meses.

Y es que, de acuerdo con datos del Observatorio MYPE de FUSAI, el 70% de los empresarios aún depende del efectivo en sus operaciones. Sin embargo, también existe otra forma de observar esta situación: desde la óptica del activo. Cada producto que no se vende, cada espacio disponible en una agenda o cada capacidad no aprovechada puede abrir una pregunta distinta: ¿qué más puede hacer la MYPE con los recursos que ya tiene?

Aunque a primera vista parezca extraño hablar de mantener activos en movimiento cuando la demanda se mantiene rígida, es importante recordar que no todas las transacciones ocurren con efectivo de por medio. En algunos casos, una MYPE puede ofrecer productos, servicios o capacidades disponibles a cambio de otros bienes o servicios que necesita para operar, promocionarse o fortalecerse, sin necesidad de soltar un solo dólar.

Rafael López, gerente de negocios de Brodi, una empresa que opera bajo el modelo barter en El Salvador, explica: “Este modelo puede ser atractivo para muchas MYPE salvadoreñas, si una empresa tiene inventario, servicios o capacidad que no está usando, puede convertir eso en una oportunidad y canjearlo por productos o servicios que ayuden a cubrir necesidades del negocio, sin tener que desembolsar un dólar”. 

Rafael López

Gerente de negocios de Brodi

Eso es precisamente lo que Brodi busca facilitar. En palabras de López: “Lo que hacemos en Brodi es conectar empresas con necesidades complementarias para que puedan intercambiar valor dentro de una red, usando puntos Brodi para el canje, sin depender siempre del efectivo”. 

Esa es la lógica del canje empresarial, también conocido como barter: una herramienta que permite a empresas intercambiar valor sin depender exclusivamente del efectivo. Aunque puede ser una alternativa con mucho potencial, tampoco es una opción para todos. Al fin y al cabo, el efectivo aún es el rey entre las MYPE salvadoreñas y es util para mantener los engranajes del negocio andando. Sin embargo, a veces existe inventario, tiempo o capacidad ociosa a la que podría dársele movimiento y no se aprovecha. 

Barter: una opción estratégica, no improvisada

El canje empresarial puede servir especialmente a MYPE que tienen algo concreto que ofrecer y una necesidad clara que resolver. No se trata de intercambiar por intercambiar, ni de entregar productos o servicios solo porque están disponibles. Para que el modelo tenga sentido, debe existir una relación equilibrada entre lo que la empresa ofrece y lo que recibe.

Una MYPE con inventario de baja rotación, por ejemplo, podría encontrar valor si logra intercambiar parte de ese producto por un servicio que necesita para su operación. Una empresa de servicios podría aprovechar horarios disponibles para recibir apoyo en áreas como publicidad, mantenimiento, asesoría o herramientas que normalmente tendría que pagar en efectivo. En ambos casos, el punto no es evitar el uso del dinero a toda costa, sino cuidar la caja cuando existe otra alternativa razonable.

Teresa Guadalupe Marín Varías, quien dirige Look Promocional, empresa ubicada en San Salvador dedicada a la fabricación de uniformes empresariales y artículos promocionales, ha sido socia de la red Brodi por más de diez años. Desde su experiencia, el valor del canje está en saber identificar qué puede resolver dentro de la red antes de usar efectivo: “Cuando me uní, me preocupé por entender qué podía usar realmente dentro de la red. Con el tiempo he podido canjear servicios de taller, mantenimiento de vehículos, café para la oficina, fumigación, publicidad en radio y otras necesidades que buscaba resolver dentro de Brodi antes de tocar mi efectivo”.

Por eso, el canje debe verse como una decisión estratégica. Antes de aceptar un intercambio, el empresario tendría que preguntarse si lo que recibirá realmente le sirve, si el valor es justo para ambas partes y si el recurso que entrega no compromete una venta que podía realizarse en efectivo. Un buen canje debe resolver una necesidad real del negocio, no llenar la empresa de beneficios que no aportan a su operación.

En este sentido, las empresas deben saber qué están ofreciendo, qué valor tiene lo que intercambian y qué condiciones aceptan. En una MYPE, donde cada recurso cuenta, esa evaluación es clave. Teresa lo resume así: “No es que uno obtiene todo en la plataforma. Pero si uno la explora, reconoce qué necesita su empresa y entiende qué puede ofrecer, encuentra que el canje dentro de Brodi puede ayudarle a evitar tocar efectivo que puede necesitar para otras cosas”.

Plataformas como Brodi buscan facilitar ese proceso al conectar empresas dentro de una red digital. Esto puede reducir la dificultad de encontrar con quién intercambiar y dar mayor visibilidad a productos o servicios que, de otra manera, podrían quedarse detenidos. Pero el valor de la plataforma depende de que el empresario use el canje con criterio, no como una salida automática.

Y ahí está parte de su valor. En la realidad de una MYPE, una herramienta como esta puede abrir margen de maniobra. Teresa reflexiona: “Tengo diez años de estar con Brodi y le he encontrado un verdadero sentido. Cuando no tengo flujo de efectivo, Brodi me ha sacado de apuros, porque tengo puntos que puedo usar dentro de la red”.

Ese margen es precisamente el punto. No sustituye las ventas, pero puede evitar ciertas salidas de efectivo. No reemplaza una estrategia comercial, pero puede ayudar a mover recursos disponibles. No soluciona todos los problemas de liquidez, pero puede formar parte de las decisiones que un empresario toma para sostener su operación sin sacrificar caja.

Una alternativa con potencial, pero con condiciones 

El canje empresarial tiene potencial para algunas MYPE, pero también tiene límites. Hay obligaciones que no se pueden resolver mediante intercambio: salarios, alquileres, impuestos, deudas, servicios básicos o compras que requieren pago inmediato. Por eso, el canje no debe presentarse como una respuesta universal, sino como una herramienta complementaria.

También es importante reconocer que no todas las empresas están listas para participar en una red digital de intercambio. Brodi opera a través de una plataforma, y eso implica que la MYPE debe tener cierta disposición para registrar su oferta, revisar oportunidades, comunicarse con otros negocios y ordenar sus transacciones. No se necesita una transformación digital completa para empezar, pero sí cierta apertura a utilizar herramientas digitales.

Desde su experiencia, Teresa reconoce que el modelo requiere exploración y aprendizaje: “Este modelo no siempre se entiende a la primera. Pero si uno explora y empieza a reconocer lo que necesita dentro de su empresa y lo que hay afuera, le encuentra sentido”.

Este punto es relevante porque casi la mitad de las MYPE, el 45.8%, no ha digitalizado ninguna función administrativa. Ese dato muestra que todavía existe una brecha importante en la forma en que muchos negocios gestionan sus procesos.

Sin embargo, esa brecha no significa que el modelo esté fuera de su alcance. Puede ser precisamente una oportunidad para que algunas MYPE comiencen a familiarizarse con nuevas formas de gestión comercial. El canje puede servir no solo para cuidar la liquidez, sino también para abrir relaciones con otros negocios y aprender a presentar mejor lo que la empresa ofrece.

Rafael agrega: “Aunque hay MYPE que ya usan herramientas digitales, muchas otras apenas están empezando. Por eso, nuestro trabajo en Brodi también es acompañarlas paso a paso para que puedan entrar a la red sin sentir que la tecnología es una barrera”.

Por tanto, la discusión no es si el canje reemplaza al efectivo. No lo hace. La pregunta es qué otras alternativas puede considerar una MYPE cuando necesita mantener la operación, cuidar su caja y aprovechar mejor los recursos que ya tiene frente a escenarios donde la liquidez parece estar comprometida.

En un entorno donde la liquidez sigue siendo una preocupación diaria, pensar más allá del efectivo puede abrir nuevas posibilidades. El canje empresarial no es una fórmula mágica, pero sí puede ser una herramienta útil para aquellas MYPE que tienen recursos disponibles, necesidades claras y voluntad de explorar nuevas formas de hacer negocios.

Sin embargo, la realidad de la micro y pequeña empresa (MYPE) revela un panorama mucho más complejo. En países en desarrollo como El Salvador, donde 9 de cada 10 empresas pertenecen al segmento micro y pequeño, el efectivo sigue siendo el principal medio de pago. Esta preferencia no ha cedido ante la reciente ola de tecnologías digitales; por el contrario, convive con avances tecnológicos que, según estudios del Observatorio MYPE, muchas veces no logran conectar con la realidad operativa del sector.

Luis Castillo, director del Observatorio MYPE, comenta: «Desde la perspectiva operativa, una MYPE altamente dependiente del efectivo enfrenta barreras reales para adoptar herramientas digitales que no están diseñadas para su escala, capacidades administrativas ni dinámica diaria».

En este contexto surge una pregunta clave: ¿el problema radica en la falta de adopción por parte de la MYPE o en la escasez de soluciones financieras diseñadas desde su realidad? La respuesta parece apuntar menos a una brecha tecnológica y más a una brecha de enfoque: la digitalización se ha promovido desde el producto, no desde la demanda, es decir la rutina diaria del “empresario de la calle”.

Pagos digitales: avances concentrados, adopción limitada

Aunque en la última década se han impulsado esfuerzos significativos para ampliar la oferta de herramientas digitales orientadas a la gestión financiera empresarial, su adopción dentro de la MYPE sigue siendo desigual. Según el estudio El Estado de la MYPE 2025 del Observatorio MYPE, solo el 26.3% de los empresarios utiliza herramientas digitales en sus operaciones financieras, mientras que el 73.7% del sector continúa operando principalmente en efectivo.

Entre quienes han dado el paso hacia los pagos electrónicos, instrumentos como Transfer365 y las transferencias bancarias tradicionales se han consolidado como los principales canales digitales. No obstante, este avance se concentra en una minoría del sector, lo que evidencia que la digitalización financiera no progresa de manera homogénea entre las MYPE.

El estudio revela que esta persistencia del efectivo no responde únicamente a una preferencia cultural o a la inercia del hábito. En la práctica, el efectivo sigue siendo un mecanismo funcional que permite a las MYPE un alto grado de control inmediato sobre su flujo de dinero. Bajo estas condiciones, los instrumentos digitales compiten en desventaja cuando no logran ofrecer beneficios claros frente a las necesidades diarias de operación.

Esta lógica se refleja en la experiencia cotidiana de los empresarios. Gustavo Gutiérrez, microempresario dedicado a la venta de productos lácteos, explica: «Yo preparo y vendo mi producto todos los días. Necesito el dinero en efectivo para comprar la materia prima —la leche— y elaborar el queso, la crema y el requesón; sin ese dinero no podría producir».

A partir de estas dinámicas, el informe sugiere que el desafío de la digitalización va más allá del acceso al sistema financiero. El problema central no parece ser únicamente un problema, sino de diseño de productos que no se adecuan hoy por hoy a la necesidad de este tipo de empresario, que es el mayoritario.

Existen diferencias marcadas según tamaño, nivel de formalidad y tipo de actividad económica. En muchos casos, aunque la cuenta bancaria existe —el 50.2% de las MYPE posee una—, esta no se integra de forma efectiva en la operación cotidiana del negocio.

Esta desconexión se expresa en el fenómeno del «cash-out» inmediato: las cuentas operan principalmente como canal de entrada de dinero, pero los fondos se retiran casi de inmediato para volver al efectivo. La infraestructura financiera está disponible, pero la digitalización no logra permear la cadena de pagos ni transformar los hábitos financieros del negocio.

El estudio añade un hallazgo relevante: en la MYPE de subsistencia, la adopción digital se da cuando las soluciones financieras funcionan desde el celular y responden a su realidad cotidiana y cercana. El amplio uso de los servicios de Tigo dentro de los empresarios de subsistencia es una muestra de que el problema no es de adopción, sino de diseño y posiblemente de rentabilidad, ya que lograrla a través de esta escala de operaciones tan pequeñas es muy difícil.  

Bancarizar desde la realidad de la MYPE

Los datos revelan que la digitalización y la bancarización no se consolidan por la sola existencia de oferta de servicios, sino por la percepción de utilidad, simplicidad y confianza en el uso cotidiano. Cuando los instrumentos digitales no reducen fricciones —en tiempo, costos o complejidad—, el efectivo sigue siendo, para la MYPE, la opción más funcional.

Esta lectura es consistente con un enfoque centrado en el uso. David Robles, experto en digitalización de la OEI, señala: «Enfocar la digitalización solo en el producto invisibiliza el factor clave: la MYPE adopta tecnología cuando esta se adapta a sus hábitos, no cuando exige cambiar su forma de operar».

David Robles

El caso de Pix, el sistema de pagos instantáneos de Brasil, resulta ilustrativo. En 2024, procesó 64 mil millones de transacciones —un crecimiento del 53% respecto al año anterior— y más de 165 millones de personas están registradas en la plataforma. Su adopción masiva no se explica por la sofisticación tecnológica, sino porque logró integrarse a la operación diaria de millones de pequeños negocios, ofreciendo pagos inmediatos, sin costo y operables desde el teléfono móvil. El contraste con El Salvador es revelador: mientras que en Brasil el uso de efectivo cayó de 83.6% en 2021 a 46.1% en 2024, en El Salvador el 73.5% de los microempresarios de subsistencia sigue prefiriendo el efectivo para sus operaciones.

Desde esta perspectiva, el desafío no es únicamente promover nuevos instrumentos financieros, sino repensar la estrategia de digitalización desde la realidad operativa de la MYPE. Para el segmento de subsistencia, la oportunidad está en diseñar soluciones móviles más simples, accesibles e interoperables, capaces de acompañar el tránsito gradual del efectivo hacia medios digitales compatibles con su escala y dinámica diaria.

Digitalizar no es necesariamente bancarizar. Mientras las soluciones financieras no satisfagan las necesidades granulares de efectivo de estos empresarios, la digitalización seguirá siendo más una aspiración que una realidad para la mayoría de las Mype.

Para el mundo de los negocios, este no es un problema de casa, sino un gran desafío económico. Veamos cómo esta «falta de tiempo» te impide crecer y, lo más importante, cómo convertirlo en una jugada ganadora para tu negocio.

Parte I: lo que cuesta cuidar a la familia sin ayuda

1. El poco tiempo y la productividad

El problema real de las 6:00 AM es el que define cuánto ganas a las 6:00 PM. Para la empresaria de la microempresa que apenas subsiste, el día arranca con las tareas del hogar, y eso afecta directamente su productividad:

• Mente cansada: el 35.3% de las dueñas son las únicas que cuidan y traen el dinero a casa. Su cabeza se cansa de pensar en estrategia antes del mediodía. El agotamiento las hace operar en «modo automático», y adiós a las ideas nuevas.

• Negocios atrapados: como les falta tiempo, muchas empresarias se ven forzadas a quedarse en rubros ya saturados (como el comercio básico) que les dan algo de «flexibilidad». Mientras tanto, un competidor hombre usa ese tiempo para buscar nuevos proveedores, mercados o producir más.

2. Lo que detiene el crecimiento

Cuando la empresa comienza a crecer, el conflicto se vuelve un tema de dinero y logística:

• La trampa de la ubicación: el 75% de los negocios de mujeres están cerca de su casa. La razón es la logística (estar cerca para una emergencia), no porque sea el mejor lugar para vender.

• Consecuencia dura: esto limita el mercado a barrios con menos plata, lo que se traduce en ventas diarias 65% menores (US$81.94) comparado con los hombres (US$135.54), que pueden ir a zonas de más movimiento comercial.

• Gastos de la casa vs. inversión del negocio: mientras los hombres invierten en maquinaria y bienes fijos, las mujeres usan el 90% de sus ganancias para el bienestar familiar (salud, educación), versus el 35% de los hombres. Esta falta de capital constante impide comprar nueva tecnología, porque el dinero del negocio se usa para cualquier emergencia de la casa.

Parte II: la estrategia para ganar tiempo (el cuidado compartido)

La solución no es decirle a la empresaria que «se organice mejor», sino usar estrategias financieras y tecnología para recuperar esas horas.

3. Soluciones tecnológicas al alcance

Para las microempresas más pequeñas, la clave está en lo digital:

• Fintech y billeteras móviles: el 51.6% de las mujeres ya las usan, lo que elimina el tiempo de ir al banco.

• Ventas sin estar presente: herramientas como WhatsApp Business permiten atender y vender sin tener que estar siempre en el local.

• Reglas claras y simples (Heurísticas): usar reglas de decisión sencillas y automáticas reduce el esfuerzo mental, liberando la capacidad de tu cerebro para cosas importantes.

4. Cambios en la contabilidad para empresas formales

Para la Pequeña Empresa Formal, el cambio debe ser grande en su modelo de negocio:

• El cuidado es un gasto de operación: el costo de guarderías o cuidadores debe verse como una inversión necesaria que libera a la líder para enfocarse en la estrategia del negocio.

• Protección financiera: contratar microseguros de salud y vida es vital. Esto protege el dinero del negocio de las crisis familiares.

• Contratar ayuda (Care-Tech): usar plataformas de Care-Tech para conseguir cuidados certificados cuando se necesiten. Esto convierte un problema de la casa en una solución profesional de mercado.

Conclusión: el futuro en tus manos

La diferencia salarial del 197.9% a favor de los negocios de hombres no es porque la mujer tenga menos talento, sino porque tiene una crisis de tiempo.

Para dueños, asesores y entidades de apoyo, el mensaje es claro: la tecnología y la ayuda financiera son, en verdad, estrategias para liberar el tiempo.

Si logramos que la tecnología y los nuevos modelos de cuidado (Co-Care) devuelvan la mitad de esas 7 horas y 46 minutos a la empresaria, no solo mejoraremos su vida, sino que activaremos un potencial económico enorme que hoy está escondido por las tareas de cuidado.

La próxima vez que mires tu Mype o des un consejo, la pregunta clave es: ¿estamos haciendo que gane más dinero o estamos protegiendo su tiempo?. 

El informe “Estado de la MYPE 2025: La otra cara de la economía” revela una realidad impactante y desafiante: las micro y pequeñas empresas representan el 98.4% del parque empresarial de El Salvador y aportan en promedio casi el 42.9% del PIB. Sin embargo, la mayoría sigue atrapada en una «brecha de optimismo»: mientras 6 de cada 10 empresarios desean crecer, la baja productividad y la competencia por imitación actúan como un ancla.

Buscando encontrar respuestas prácticas, se han extraído de los libros finalistas al premio FT & Schroders Business Book of the Year 2025, algunas de las principales lecciones aplicables al contexto de El Salvador. Aquí presentamos seis lecciones globales pensadas específicamente para el contexto de la MYPE salvadoreña.

1. IA: De la curiosidad a la competitividad

(Inspirado en «The Thinking Machine» de Stephen Witt)

El informe «El Estado de la Mype 2025”,  señala que menos del 6% de las MYPES salvadoreñas utilizan Inteligencia Artificial. Mientras tanto, el libro de Witt demuestra que la IA es la «electricidad» de esta década.

• Aplicación local: Si usted compite en el sector comercio (donde se concentra casi la mitad de nuestras MYPES), no use la IA solo para textos. Úsela para predecir qué inventario comprar y personalizar ofertas. Deje de ser un «negocio más» y conviértase en una empresa impulsada por datos.

2. Romper los «puntos de estrangulamiento»

(Inspirado en «Chokepoints» de Edward Fishman)

Fishman explica cómo ciertos nodos controlan la economía. En El Salvador, el informe destaca que los altos costos de insumos y la logística son barreras críticas para el crecimiento.

• Aplicación local: Identifique sus «puntos de estrangulamiento». Si depende de un solo proveedor o un solo canal de venta, su escala está en riesgo. Crear alianzas de compra conjunta con otras MYPES es una estrategia para romper estos nodos y mejorar sus márgenes de ganancia.

3. Gestionar para la abundancia, no para la escasez

(Inspirado en «Abundance» de Ezra Klein y Derek Thompson)

El informe 2025 describe cómo el trabajo doméstico no remunerado resta más de 4 horas diarias a las empresarias salvadoreñas. Esto es gestionar desde la escasez de tiempo.

• Aplicación local: La abundancia se crea eliminando la ineficiencia. Automatizar procesos administrativos (facturación, inventarios, cobros) no es un lujo; es la única forma de recuperar el tiempo necesario para la estrategia y el descanso, permitiendo que el negocio crezca sin agotar al dueño.

4. La importancia de la eficiencia en la cadena de valor

(Inspirado en «Breakneck» de Dan Wang)

Wang analiza cómo la eficiencia extrema en la fabricación construye poder económico. En nuestro contexto, las MYPES formales producen casi el doble que las informales debido a su mejor estructura.

• Aplicación local: La formalidad no es solo un trámite; es una condición, aunque no la única para una mayor eficiencia. Profesionalizar su logística y sus procesos le permitirá captar clientes corporativos (B2B) que hoy solo compran a grandes empresas por temor a la informalidad de los pequeños.

5. ¿Progreso o solo repetición?

(Inspirado en «How Progress Ends» de Carl Benedikt Frey)

Frey advierte que la verdadera riqueza viene de hacer cosas nuevas, no de hacer lo mismo más rápido. El informe del Estado de la MYPE alerta que la «imitación» es uno de los mayores riesgos de nuestra economía sustentada en MYPE.

• Aplicación local: No abra una tienda igual a la de su vecino. Use la innovación para resolver problemas específicos del mercado local. El escalamiento real ocurre cuando su producto deja de ser algo fácil de hacer y copiar y se vuelve una solución única.

6. Cultura y sucesión: El legado para el futuro

(Inspirado en «House of Huawei» de Eva Dou)

A través de la historia de Huawei, Dou muestra que la cultura organizacional es el cimiento de un imperio. En El Salvador, muchas MYPES mueren cuando el fundador se retira por falta de un plan de sucesión.

• Aplicación local: Construir una empresa que funcione sin que usted esté presente es el máximo indicador de éxito. Considere modelos de participación accionaria para sus empleados clave. Un equipo que se siente dueño es un equipo que protege y hace crecer el negocio a largo plazo.

Conclusión: El veredicto para 2026

El informe 2025 es claro: la MYPE es el pulmón de El Salvador, pero necesita «oxígeno estratégico» para no limitarse a la sobrevivencia. La lectura de estos libros nos recuerda que la escala no es una cuestión de tamaño, sino de mentalidad, visión y procesos. El siguiente paso para dejar de ser «micro» empieza por cómo decide gestionar su conocimiento hoy.

Esta percepción podría deberse a la poca incorporación de la IA en el sector. De acuerdo al más reciente informe del Observatorio MYPE, tan solo el 5% de las micro, pequeñas y medianas empresas (MYPE) en El Salvador utiliza actualmente herramientas de inteligencia artificial dentro de sus procesos. A simple vista, el dato podría leerse como una señal clara de que la IA aún no forma parte de la realidad del sector. Sin embargo, esa cifra cuenta apenas una parte de la historia.

Como explica David Israel Rosales, experto en innovación digital de la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), “la adopción de la inteligencia artificial no es homogénea porque las MYPE no parten desde el mismo punto de madurez digital”. Mientras muchas microempresas todavía están resolviendo necesidades básicas —orden financiero, formalización o una presencia digital mínima—, otros negocios parecen haber superado esas etapas iniciales y comienzan a buscar mayor eficiencia y capacidad de respuesta.

La pregunta, entonces, es: ¿quiénes ya están avanzando en la carrera por la IA dentro del sector MYPE y qué los distingue del resto?

Las empresas que ya están usando la IA

Cuando los datos del Observatorio MYPE se desagregan por segmento, la respuesta a la pregunta anterior empieza a tomar forma. No son todas las MYPE las que están incorporando inteligencia artificial, sino aquellas que han alcanzado un mayor nivel de desarrollo dentro del sector. En particular, las pequeñas empresas se posicionan como el grupo donde esta tecnología digital comienza a tomar un carácter más concreto y operativo.

Mientras la adopción general de IA en la MYPE apenas alcanza el 5%, en el segmento de las pequeñas empresas la proporción se triplica. El 17.2% de estos negocios ya utiliza herramientas de inteligencia artificial dentro de sus procesos, una cifra que, sin anunciar una transformación generalizada, sí marca una diferencia clara respecto al resto del sector. Parece ser que aquí la IA comienza a ser una idea lejana y empieza a integrarse, aunque sea de manera incipiente, en la dinámica cotidiana del negocio.

Este patrón, lejos de ser casual, responde a la propia naturaleza del crecimiento empresarial. “Las pequeñas empresas suelen liderar este primer despegue porque combinan tres factores clave: mayor volumen de operaciones, presión por optimizar costos y una capacidad mínima de inversión y aprendizaje”, señala Rosales. En ese contexto, la inteligencia artificial deja de verse como una promesa futurista y se convierte en una herramienta práctica para resolver problemas reales del día a día.

Los usos más frecuentes confirman esta lógica. Las pequeñas empresas están incorporando la IA principalmente para atender clientes, generar contenido, analizar información y automatizar tareas repetitivas. Son aplicaciones sencillas, muchas veces invisibles para el cliente final, pero con un impacto directo en la gestión interna. “La innovación para la MYPE es funcional antes que conceptual: no se innova por tendencia, sino por necesidad”, resume Rosales.

Desde esta perspectiva, la adopción de IA no avanza como una ola uniforme, sino como una serie de pasos tempranos concentrados en los segmentos más avanzados del sector. No porque tengan una mayor vocación tecnológica, sino porque su nivel de desarrollo los empuja a buscar soluciones que alivien la carga operativa y sostengan el crecimiento.

Cuando la IA se vuelve herramienta cotidiana

Estos primeros usos de la inteligencia artificial no anuncian una transformación radical del sector MYPE, pero sí revelan un cambio silencioso en la forma en que algunos negocios comienzan a organizar su trabajo. La IA no llega para reemplazar al empresario, sino para acompañarlo.

“La clave no es solo que las MYPE usen IA, sino que la usen bien”, advierte Rosales. Bien utilizada, explica, se convierte en una aliada para ahorrar tiempo, ordenar procesos y mejorar la toma de decisiones, sin sustituir el criterio humano ni la relación con el cliente.

Este punto es crucial porque también revela un desafío pendiente: muchas empresas aún ven la IA únicamente como un asistente para tareas repetitivas y no como una herramienta con potencial estratégico. De ahí la importancia de impulsar procesos de alfabetización digital, formación práctica y acompañamiento gradual que permitan ampliar esa visión. “El desorden no se puede digitalizar; primero hay que ordenar la casa y luego incorporar tecnología”, enfatiza Rosales.

En ese sentido, los segmentos que hoy avanzan primero también están acumulando aprendizaje. Postergar la adopción no solo implica seguir operando con mayores costos, sino perder la oportunidad de aprender de forma gradual. “La IA no se domina de un día para otro; quienes entran tarde tendrán que recorrer una curva de aprendizaje que otros ya comenzaron”, señala Rosales.

La carrera por la inteligencia artificial ya comenzó dentro del sector MYPE. Avanza a distintas velocidades, con usos aún incipientes, pero cada vez más integrados a la vida cotidiana del negocio. Comprender estas primeras experiencias —y profundizar en ellas a través de nuevos estudios— será clave para acompañar al sector que descubrir como el aprovechamiento de esta potente herramienta tecnologica es una de sus mejores y más importantes oportunidades .

Más opciones, pero también más riesgos

Morán explica que el ecosistema financiero actual es más amplio y variado que nunca. Conviven bancos, cooperativas, financieras no reguladas, prestamistas tradicionales y plataformas que ofrecen desembolsos casi inmediatos. Esta diversidad, aunque positiva, también aumenta la probabilidad de que muchos empresarios accedan a crédito sin un análisis adecuado.

Para el gerente, el problema empieza cuando la velocidad supera la evaluación. Algunas entidades priorizan entregar el dinero rápido, pero sin verificar en profundidad la capacidad real de pago del solicitante. Cuando eso ocurre, el microempresario asume compromisos que su negocio no puede sostener en el mediano plazo.

“Cuando el mercado ofrece crédito sin filtros suficientes, el empresario queda expuesto a cuotas que superan su flujo de caja”, señala Morán.

Erick Morán

Director Comercial de Banco Integral

El contexto empresarial: márgenes más ajustados

A la oferta abundante de financiamiento se suma un entorno económico cada vez más competitivo. Morán destaca que, en muchas comunidades, donde antes existía un solo negocio, ahora operan varios tratando de captar a los mismos clientes. De hecho, el aumento de la competencia se mantiene como el principal reto para las MYPE: el 45% de los empresarios encuestados por el Observatorio MYPE en el tercer trimestre de 2025 lo señaló así. Esa competencia obliga a invertir más en diferenciación, promociones, inventario o servicio, lo cual incrementa costos.

Los gastos también han aumentado por factores como ajustes salariales, precios más altos de insumos y tarifas de servicios. Cuando todo sube excepto las ventas, el margen se reduce. Y cuando el margen se reduce, la capacidad para pagar préstamos también lo hace.

“Muchos microempresarios no dimensionan cuánto dinero les queda realmente libre al mes. Ahí es donde inicia el riesgo”, afirma.

El sobreendeudamiento no nace de un solo crédito

Aquí entra la segunda cara del problema: las decisiones individuales que nacen de la urgencia. Para Morán, el problema rara vez empieza con un único préstamo. Lo que suele ocurrir es que el microempresario va acumulando créditos de diferentes fuentes: uno para inventario, uno para una emergencia familiar, otro para capital de trabajo y así sucesivamente. El resultado son múltiples cuotas que vencen en fechas distintas, difíciles de administrar sin un flujo estable.

El riesgo aumenta cuando el dinero que se presta no se usa para generar ingresos, sino para cubrir gastos personales o pagar otras deudas. En esos casos, el empresario comienza cada mes dependiendo de que “las ventas mejoren”, pero sin una estrategia que sustente esa esperanza.

“El empresario paga para llegar vivo al siguiente mes, pero sin un plan claro de cómo mejorar”, advierte el gerente.

Por qué algunos salen del sistema formal

Las emergencias —enfermedad, caída de ventas, accidentes, compromisos familiares— suelen ser el punto de quiebre. Cuando el negocio necesita dinero con urgencia, algunos empresarios sienten que el sistema formal es “demasiado lento”. Esta percepción los empuja a acudir a prestamistas informales que les entregan dinero de inmediato, pero bajo condiciones extremadamente agresivas.

Morán describe las tasas impuestas por estos prestamistas como impagables, especialmente para negocios pequeños o de subsistencia. El empresario termina atrapado en un ciclo donde paga solo para no atrasarse y solicita nuevos préstamos para cubrir cuotas anteriores.

“La cuota se come la ganancia. Ningún negocio puede sostener condiciones así”, enfatiza.

El crédito no es el villano: la clave está en el criterio

Aunque advierte sobre los riesgos, Morán es claro: el crédito bien utilizado es una herramienta poderosa. Permite invertir, crecer, estabilizar operaciones y generar empleo. El problema no es el financiamiento, sino la falta de evaluación y de control y un entorno regulatorio que impida el sobreendeudamiento.

Para Morán, la responsabilidad es compartida: las instituciones deben mantener análisis rigurosos que protejan al cliente, mientras que los empresarios necesitan conocer sus números antes de comprometerse con cualquier deuda. “Un préstamo bien colocado puede transformar un negocio. Uno mal colocado puede destruirlo”.

Acompañamiento: el diferenciador que cambia el rumbo

Desde la experiencia del Banco Integral, Morán observa que los empresarios con mejores resultados financieros son los que reciben acompañamiento. El apoyo técnico les ayuda a separar finanzas personales del negocio, medir su margen real, planificar compras y entender su capacidad de pago.

“La educación financiera hace la diferencia. Cuando el empresario entiende su operación, el crédito se vuelve motor, no obstáculo”

El acceso al crédito seguirá creciendo. Pero para que sea realmente una oportunidad, debe usarse con información y claridad. El microempresario necesita saber cuánto puede pagar y para qué debe endeudarse. Como resume Morán: “El riesgo no está en acceder al crédito; está en hacerlo sin conocer el los límites de negocio”.

El diagnóstico global y sus ecos

El informe del WSJ, presentado como una referencia esencial para emprendedores, pone la lupa sobre fallos críticos que van desde «errores de gestión» y problemas de «flujo de caja» hasta un enfoque comercial disperso y una estructura de capital inadecuada. De manera gráfica, la sección de Vida y Artes del medio refuerza esta perspectiva, señalando que los emprendedores enfrentan un “campo minado” al lanzar empresas. Esta cobertura global refuerza el foco en la necesidad de resiliencia y la gestión rigurosa de los riesgos asociados a la creación de negocios pequeños.

Contexto salvadoreño: La gestión financiera, el Talón de Aquiles

Para la Micro y Pequeña Empresa (MYPE) de El Salvador, las advertencias del WSJ resuenan con los retos documentados por el Observatorio MYPE de FUSAI y la revista PaísMYPE. Estos estudios revelan que las principales barreras para la sostenibilidad de la MYPE son internas y están directamente relacionadas con la gestión empresarial básica.

El problema de «flujo de caja» que menciona el WSJ se traduce en que aproximadamente tres de cada diez empresarios salvadoreños identifican la gestión financiera como su mayor obstáculo. Esto se debe a prácticas como:

• Descontrol del flujo de caja: Un alto porcentaje de empresarios no tiene un control adecuado de sus ingresos y egresos, lo que les impide saber si están ganando o perdiendo al final del mes.
• Mezcla de cuentas: Una práctica generalizada es la mezcla de las finanzas personales con las del negocio, un error que descapitaliza la empresa y distorsiona el flujo de caja real.
• Ausencia de ahorro y reinversión: En promedio, de acuerdo al Observatorio MYPE, el 82.5% del Valor Agregado Bruto (VAB) se destina al pago de salarios y consumo , dejando un margen limitado para excedentes o inversión productiva.

Planificación y digitalización: Las rutas para cerrar la brecha

A las fallas financieras se suma una brecha en la planificación estratégica. Las investigaciones del Observatorio MYPE entre 2021 y 2025 identificaron una distancia constante del 26% entre las expectativas optimistas de los empresarios y la realidad de lo que logran concretar. Esta diferencia, denominada «déficit de concreción» , se explica porque la mayoría de las MYPE (7 de cada 10, de acuerdo al informe) opera con una mentalidad de subsistencia (sobrevivir, no crecer) , sin estructura o estrategias claras.

Frente a la necesidad de mantener el «foco comercial» globalmente mencionado, la digitalización emerge como una solución técnica, pero enfrenta una barrera cultural y de confianza local. A pesar de que el 76.4% de los empresarios tiene acceso a smartphones , casi el 60% sigue prefiriendo el efectivo , principalmente por desconfianza en la tecnología y la percepción de que sus clientes no usan medios digitales.

La idea clave: ordenar la casa es la prioridad

La principal conclusión que se desprende de la cobertura del WSJ y su correlación con el contexto salvadoreño es clara: el éxito de la MYPE para superar las fallas globales identificadas depende de su compromiso con la profesionalización. Como resume la experiencia de empresarios exitosos, el principio técnico clave es: “primero ordena tu casa y luego trata de avanzar”. El reto más urgente es la formación empresarial práctica que permita a los dueños de negocios ordenar sus finanzas, planificar su crecimiento y perder el miedo a la tecnología.