El 44% de los empresarios afirma que el precio de sus productos ha aumentado durante el primer trimestre, el porcentaje más alto desde 2022, según el Informe Dinámica Empresarial MYPE del primer trimestre 2026 publicado por el Observatorio MYPE de FUSAI. Que el indicador vuelva a esos niveles merece atención, aunque por sí solo no permite identificar una causa única.

Detrás de ese dato hay múltiples factores posibles, pero uno de los más visibles en el contexto actual es el encarecimiento de los combustibles. No se trata solo de lo que cuesta llenar el tanque: cuando la energía sube de precio, ese incremento viaja a través de toda la cadena productiva y llega, tarde o temprano, al costo de los insumos que usan las MYPE para operar. 

Una pista en esa dirección la ofrecen los propios datos del informe: el 17% de las MYPES reportaron escasez de mercadería durante el primer trimestre, de este porcentaje el 64% señaló como principal causa el encarecimiento de insumos clave, lo que sugiere que las presiones sobre los costos ya están afectando el abastecimiento de ciertos negocios.

El contexto internacional ayuda a entender parte de ese escenario. Las tensiones geopolíticas en Medio Oriente han afectado las rutas de suministro de petróleo y elevado los costos energéticos a nivel global. En El Salvador, eso se ha traducido en incrementos de entre $0.83 y $1.02 por galón desde la primera semana de enero a la primera semana de junio de 2026. En la zona central, la gasolina superior pasó de $3.83 a $4.74, la regular de $3.55 a $4.41 y el diésel de $3.42 a $4.44, según los precios de referencia de la Dirección General de Energía, Hidrocarburos y Minas. Estos números no bastan para afirmar que los combustibles explican por sí solos el repunte en la percepción de precios, pero sí permiten entender por qué cada vez más empresarios sienten que operar cuesta más: el transporte, el abastecimiento, las materias primas y una amplia gama de productos derivados del petróleo forman parte del día a día de casi cualquier negocio.

El impacto ya se siente en algunos negocios

Ese escenario tiene nombre y apellido en muchos talleres, tiendas y pequeñas industrias del país. Obett Cordero, propietario de una carpintería en Cojutepeque, cuenta que el golpe más fuerte no lo ha sentido en la madera sino en los materiales para acabados, que son derivados del petróleo. Un galón de base para pintura que antes costaba $36 ahora ronda los $45, y productos como thinner, esmaltes, reductores y catalizadores han registrado incrementos cercanos al 15%. Sus proveedores le atribuyen directamente esos aumentos al alza de los combustibles.

«Para un mueble grande se ocupan cinco o seis galones. Solo en ese producto el aumento ya representa un costo importante», explica. La madera nacional también ha subido, aunque en menor medida, lo que hace que el impacto acumulado sobre cada proyecto sea difícil de ignorar.

Obett

Microempresario

El problema se complica porque buena parte de sus trabajos fueron presupuestados antes de los aumentos. Ajustar precios no siempre es viable: en varios casos en que planteó esa posibilidad, los clientes optaron por cancelar o buscar otra opción. «Se queda uno atado de pies y manos y toca asumir el costo extra», resume. Es una tensión que muchas MYPE conocen bien: la diferencia entre el precio acordado y el costo real termina siendo absorbida por el propio negocio, reduciendo el margen sin que el cliente lo perciba.

Ante esa presión, Cordero encontró una salida en la forma de comprar. Dejó de adquirir thinner por galones y pasó a comprar barriles completos a un proveedor alternativo, lo que le genera un ahorro de cerca de dos dólares por galón. No es una solución estructural, pero ilustra algo importante: cuando los precios suben, reorganizar la cadena de compras puede marcar la diferencia entre sostener el margen o perderlo.

Estrategias para proteger el negocio

Roxana Girón, coach de la Escuela LID de FUSAI, sostiene que casos como el de Cordero reflejan una necesidad más amplia: las MYPE deben pasar de una gestión reactiva a una visión más estratégica de sus costos y su cadena de abastecimiento.

Cuando un insumo clave sube de precio, explica, la primera acción debería ser evaluar si es posible hacer compras anticipadas o adquirir mayores volúmenes para reducir el costo unitario. Pero esa decisión debe ir acompañada de una revisión más profunda del modelo de negocio. «Internamente siempre hay que revisar el modelo de negocio para identificar dónde invertir a menor costo para mantener los mismos precios o, si es necesario, realizar ajustes graduales», señala.

Girón también advierte que el alza de los combustibles no solo presiona los costos del negocio, sino que modifica los hábitos de compra de los clientes. Cuando los hogares enfrentan mayores gastos en transporte y servicios básicos, tienden a reorganizar sus presupuestos, postergando compras o reduciendo la frecuencia con que adquieren ciertos productos. Ese cambio en el comportamiento del consumidor puede traducirse en una caída de la demanda que afecte a las MYPE incluso antes de que decidan ajustar sus precios. Por eso recomienda revisar permanentemente la oferta, explorar alternativas más accesibles para clientes con menor capacidad de compra y fortalecer la relación con proveedores para negociar mejores plazos de pago, lo que permite ganar liquidez sin trasladar de inmediato los aumentos al consumidor final.

Esa misma lógica de anticipación resuena en el sector exportador. En un foro reciente, COEXPORT reunió a un centenar de empresarios para analizar cómo responder a las disrupciones del comercio internacional derivadas del conflicto en Medio Oriente. Su presidenta, Silvia Cuéllar, señaló que el entorno actual exige buscar abastecedores más cercanos, diversificar mercados y planificar compras con mayor anticipación, trabajo que, según indicó, muchas empresas ya están haciendo. Aunque el foro se orientó al universo exportador, sus conclusiones son aplicables a cualquier MYPE expuesta a shocks de costos externos: diversificar proveedores, fortalecer la gestión logística y monitorear el contexto global con mayor frecuencia dejaron de ser prácticas opcionales para convertirse en condiciones básicas de resiliencia empresarial.

Confianza alta, pero con cautela

A pesar del escenario descrito, el empresariado mantiene una visión positiva sobre el desempeño de sus negocios. El Índice de Confianza Empresarial MYPE cerró el primer trimestre de 2026 en 106.5 puntos. Aunque este resultado se ubicó 2.4 puntos por debajo del trimestre anterior, representa el nivel más alto registrado para un primer trimestre desde que inició la medición. Sin embargo, este optimismo convive con una actitud más cautelosa frente al corto plazo.

Ese matiz importa. El índice se construye a partir de la percepción actual de los empresarios y de sus expectativas para los próximos meses, por lo que su moderación puede anticipar decisiones más cautelosas en inversión, contratación y expansión. No es pesimismo, sino prudencia ante un escenario donde los costos suben, la demanda muestra señales de ajuste y el entorno internacional sigue siendo incierto.

«Los empresarios deben enfocarse en encontrar soluciones y no quedarse únicamente en el problema. Los cambios del entorno siempre van a existir; la diferencia está en cómo cada negocio responde ante ellos», afirma Girón.

La confianza se sostiene, pero el repunte en la percepción de alzas de precios indica que el margen de maniobra se estrecha. Las MYPE que logren anticiparse —revisando costos, diversificando proveedores y ajustando su oferta— estarán mejor posicionadas para mantener su rentabilidad si las presiones sobre los combustibles y los insumos continúan durante los próximos meses.

Y es que, de acuerdo con datos del Observatorio MYPE de FUSAI, el 70% de los empresarios aún depende del efectivo en sus operaciones. Sin embargo, también existe otra forma de observar esta situación: desde la óptica del activo. Cada producto que no se vende, cada espacio disponible en una agenda o cada capacidad no aprovechada puede abrir una pregunta distinta: ¿qué más puede hacer la MYPE con los recursos que ya tiene?

Aunque a primera vista parezca extraño hablar de mantener activos en movimiento cuando la demanda se mantiene rígida, es importante recordar que no todas las transacciones ocurren con efectivo de por medio. En algunos casos, una MYPE puede ofrecer productos, servicios o capacidades disponibles a cambio de otros bienes o servicios que necesita para operar, promocionarse o fortalecerse, sin necesidad de soltar un solo dólar.

Rafael López, gerente de negocios de Brodi, una empresa que opera bajo el modelo barter en El Salvador, explica: “Este modelo puede ser atractivo para muchas MYPE salvadoreñas, si una empresa tiene inventario, servicios o capacidad que no está usando, puede convertir eso en una oportunidad y canjearlo por productos o servicios que ayuden a cubrir necesidades del negocio, sin tener que desembolsar un dólar”. 

Rafael López

Gerente de negocios de Brodi

Eso es precisamente lo que Brodi busca facilitar. En palabras de López: “Lo que hacemos en Brodi es conectar empresas con necesidades complementarias para que puedan intercambiar valor dentro de una red, usando puntos Brodi para el canje, sin depender siempre del efectivo”. 

Esa es la lógica del canje empresarial, también conocido como barter: una herramienta que permite a empresas intercambiar valor sin depender exclusivamente del efectivo. Aunque puede ser una alternativa con mucho potencial, tampoco es una opción para todos. Al fin y al cabo, el efectivo aún es el rey entre las MYPE salvadoreñas y es util para mantener los engranajes del negocio andando. Sin embargo, a veces existe inventario, tiempo o capacidad ociosa a la que podría dársele movimiento y no se aprovecha. 

Barter: una opción estratégica, no improvisada

El canje empresarial puede servir especialmente a MYPE que tienen algo concreto que ofrecer y una necesidad clara que resolver. No se trata de intercambiar por intercambiar, ni de entregar productos o servicios solo porque están disponibles. Para que el modelo tenga sentido, debe existir una relación equilibrada entre lo que la empresa ofrece y lo que recibe.

Una MYPE con inventario de baja rotación, por ejemplo, podría encontrar valor si logra intercambiar parte de ese producto por un servicio que necesita para su operación. Una empresa de servicios podría aprovechar horarios disponibles para recibir apoyo en áreas como publicidad, mantenimiento, asesoría o herramientas que normalmente tendría que pagar en efectivo. En ambos casos, el punto no es evitar el uso del dinero a toda costa, sino cuidar la caja cuando existe otra alternativa razonable.

Teresa Guadalupe Marín Varías, quien dirige Look Promocional, empresa ubicada en San Salvador dedicada a la fabricación de uniformes empresariales y artículos promocionales, ha sido socia de la red Brodi por más de diez años. Desde su experiencia, el valor del canje está en saber identificar qué puede resolver dentro de la red antes de usar efectivo: “Cuando me uní, me preocupé por entender qué podía usar realmente dentro de la red. Con el tiempo he podido canjear servicios de taller, mantenimiento de vehículos, café para la oficina, fumigación, publicidad en radio y otras necesidades que buscaba resolver dentro de Brodi antes de tocar mi efectivo”.

Por eso, el canje debe verse como una decisión estratégica. Antes de aceptar un intercambio, el empresario tendría que preguntarse si lo que recibirá realmente le sirve, si el valor es justo para ambas partes y si el recurso que entrega no compromete una venta que podía realizarse en efectivo. Un buen canje debe resolver una necesidad real del negocio, no llenar la empresa de beneficios que no aportan a su operación.

En este sentido, las empresas deben saber qué están ofreciendo, qué valor tiene lo que intercambian y qué condiciones aceptan. En una MYPE, donde cada recurso cuenta, esa evaluación es clave. Teresa lo resume así: “No es que uno obtiene todo en la plataforma. Pero si uno la explora, reconoce qué necesita su empresa y entiende qué puede ofrecer, encuentra que el canje dentro de Brodi puede ayudarle a evitar tocar efectivo que puede necesitar para otras cosas”.

Plataformas como Brodi buscan facilitar ese proceso al conectar empresas dentro de una red digital. Esto puede reducir la dificultad de encontrar con quién intercambiar y dar mayor visibilidad a productos o servicios que, de otra manera, podrían quedarse detenidos. Pero el valor de la plataforma depende de que el empresario use el canje con criterio, no como una salida automática.

Y ahí está parte de su valor. En la realidad de una MYPE, una herramienta como esta puede abrir margen de maniobra. Teresa reflexiona: “Tengo diez años de estar con Brodi y le he encontrado un verdadero sentido. Cuando no tengo flujo de efectivo, Brodi me ha sacado de apuros, porque tengo puntos que puedo usar dentro de la red”.

Ese margen es precisamente el punto. No sustituye las ventas, pero puede evitar ciertas salidas de efectivo. No reemplaza una estrategia comercial, pero puede ayudar a mover recursos disponibles. No soluciona todos los problemas de liquidez, pero puede formar parte de las decisiones que un empresario toma para sostener su operación sin sacrificar caja.

Una alternativa con potencial, pero con condiciones 

El canje empresarial tiene potencial para algunas MYPE, pero también tiene límites. Hay obligaciones que no se pueden resolver mediante intercambio: salarios, alquileres, impuestos, deudas, servicios básicos o compras que requieren pago inmediato. Por eso, el canje no debe presentarse como una respuesta universal, sino como una herramienta complementaria.

También es importante reconocer que no todas las empresas están listas para participar en una red digital de intercambio. Brodi opera a través de una plataforma, y eso implica que la MYPE debe tener cierta disposición para registrar su oferta, revisar oportunidades, comunicarse con otros negocios y ordenar sus transacciones. No se necesita una transformación digital completa para empezar, pero sí cierta apertura a utilizar herramientas digitales.

Desde su experiencia, Teresa reconoce que el modelo requiere exploración y aprendizaje: “Este modelo no siempre se entiende a la primera. Pero si uno explora y empieza a reconocer lo que necesita dentro de su empresa y lo que hay afuera, le encuentra sentido”.

Este punto es relevante porque casi la mitad de las MYPE, el 45.8%, no ha digitalizado ninguna función administrativa. Ese dato muestra que todavía existe una brecha importante en la forma en que muchos negocios gestionan sus procesos.

Sin embargo, esa brecha no significa que el modelo esté fuera de su alcance. Puede ser precisamente una oportunidad para que algunas MYPE comiencen a familiarizarse con nuevas formas de gestión comercial. El canje puede servir no solo para cuidar la liquidez, sino también para abrir relaciones con otros negocios y aprender a presentar mejor lo que la empresa ofrece.

Rafael agrega: “Aunque hay MYPE que ya usan herramientas digitales, muchas otras apenas están empezando. Por eso, nuestro trabajo en Brodi también es acompañarlas paso a paso para que puedan entrar a la red sin sentir que la tecnología es una barrera”.

Por tanto, la discusión no es si el canje reemplaza al efectivo. No lo hace. La pregunta es qué otras alternativas puede considerar una MYPE cuando necesita mantener la operación, cuidar su caja y aprovechar mejor los recursos que ya tiene frente a escenarios donde la liquidez parece estar comprometida.

En un entorno donde la liquidez sigue siendo una preocupación diaria, pensar más allá del efectivo puede abrir nuevas posibilidades. El canje empresarial no es una fórmula mágica, pero sí puede ser una herramienta útil para aquellas MYPE que tienen recursos disponibles, necesidades claras y voluntad de explorar nuevas formas de hacer negocios.

El recorrido familiar empezó hace unos 17 años con la iniciativa del padre de Elsa. Al inicio, como ella misma recuerda, se compraron vacas sin un propósito productivo definido. Con el tiempo, su papá fue investigando qué razas rendían más leche y el negocio se consolidó en torno a la venta al mayoreo. Durante años, ese fue el modelo: ordeñar, entregar la leche a las empresas procesadoras y recibir el pago. Allí terminaba el proceso. No se pensaba en la marca, ni en el consumidor final, ni en los costos reales de cada litro producido. «Sí era una empresa, pero nosotros no lo veíamos como tal», reconoce Elsa.

El giro llegó en abril del año 2024, cuando Elsa y sus hermanos tomaron una decisión que reordenó todo: dejar de vender leche cruda y empezar a procesarla ellos mismos. Para sostener ese cambio hacía falta más que voluntad. Hacía falta saber cómo hacerlo. 

Una metodología que pone al empresario en el centro

Fue precisamente en ese momento de transición cuando Elsa y su familia se vincularon con la Escuela LID. La decisión de dejar de vender leche cruda para empezar a procesarla abría un panorama nuevo, pero también exponía vacíos que antes el modelo mayorista había mantenido ocultos: cómo costear un producto terminado, cómo definir precios, cómo llegar al consumidor final.

Y lo que encontraron ahí no fue una capacitación tradicional. La Escuela LID parte de una premisa particular: la empresa es una extensión del empresario, y por tanto cualquier transformación sostenible del negocio comienza por la transformación de quien lo lidera. Esa lógica se traduce en una forma de trabajo que combina cuatro pilares.

El primero es el acompañamiento continuo o coaching. No se trata de recibir contenido en un aula y regresar al negocio a ver cómo se aplica. Se trata de un proceso guiado en el que cada decisión —abrir una tienda, calcular un costo, definir un precio— se aterriza en la realidad concreta de la empresa, con acompañamiento directo. El segundo pilar es el aprendizaje entre pares: son empresarios los que aprenden de otros empresarios, compartiendo casos reales, tropiezos y soluciones que muchas veces se parecen más entre sí de lo que se piensa. El tercero es la metodología basada en casos: el aprendizaje no arranca de la teoría abstracta, sino de situaciones concretas que obligan a decidir. Y el cuarto es un proceso progresivo: de la intuición al análisis, del impulso a la estrategia, de la decisión a la acción.

En conjunto, estos principios configuran algo distinto a una formación puntual. 

De vender al mayoreo a entender el negocio

Antes del acompañamiento, Elsa describe con franqueza cómo operaban: sacaban productos y los colocaban al mayoreo, sin un conocimiento profundo sobre costos, márgenes o estrategia. «Vendámoslo al mayoreo, vendámoslo al mayoreo, sin saber qué nos convenía más o qué podíamos hacer mejor», resume. La intuición guiaba las decisiones, y aunque el esfuerzo era considerable, no siempre se traducía en resultados sostenibles.

El paso por la Escuela LID fue, en sus palabras, el momento en que empezaron a conocer áreas de la empresa que antes permanecían invisibles. Costos, posicionamiento, canales de venta, estructura. Fue también el momento en que fortalecieron aquello que ya hacían bien. Con ese mapa más claro, tomaron la decisión de abrir la primera tienda.

La formación, en este caso, no reemplazó el trabajo ni la experiencia acumulada. Lo que hizo fue darle dirección. Como lo plantea Elsa: «Como empresarios podemos tener muchas ideas, pero si no tenemos una guía o ciertos pasos para poder aplicar todas estas ideas, podemos perder muchísimo, y eso nos puede obligar a renunciar a nuestros objetivos.»

Elsa

Microempresaria

La familia como activo y como desafío

Un componente particular del proceso es el hecho de que se trata de una empresa familiar. Elsa lo reconoce sin rodeos: los negocios en familia tienen retos adicionales, porque los sentimientos no se quedan en la puerta y las decisiones se cruzan con dinámicas afectivas. El acompañamiento formativo también influye en ese terreno, porque ayuda a traducir lo que antes eran discusiones personales en conversaciones estructuradas en torno al negocio.

Crecimiento con mirada sostenible

El cambio no ha sido solo comercial. La empresa ha incorporado prácticas que apuntan a una operación más sostenible: el estiércol del ganado se procesa en pilas de oxidación y se utiliza como abono para las tierras donde se cultiva el alimento de las vacas, lo que cierra un ciclo productivo interno y permite controlar la calidad desde el origen. A eso se suma la instalación progresiva de lámparas solares en el terreno, que ya ha generado una reducción cercana al 30% en la factura eléctrica y que continuará ampliándose por etapas.

Estas decisiones no son decorativas. Son parte de una forma distinta de entender el negocio, en la que el crecimiento no se mide solo por volumen de ventas, sino por la solidez de los procesos que lo sostienen.

Los próximos pasos

El proyecto más cercano es la apertura de una tercera tienda, esta vez de mayor tamaño y con capacidad para distribuir a otros puntos de venta. A la par, se prevé la contratación de más personal, no únicamente para atender las tiendas, sino para abrir rutas de distribución que permitan llegar a zonas aún no cubiertas. 

Actualmente, esta empresa genera 30 empleos, entre fijos y temporales, fuera del núcleo familiar; y cinco empleos más en la familia. La meta, en palabras de Elsa, es que la marca se vuelva más conocida y que el alcance se amplíe sin perder lo construido.

Una enseñanza para otras empresarias

Consultada sobre qué diría a otras mujeres que están empezando, Elsa no recurre a frases motivacionales fáciles. Reconoce que el miedo es parte del proceso, que a veces se quiere tirar la toalla y que los retos aparecen todos los días. Pero también reconoce que cada reto superado se convierte en un empuje para el siguiente. La suya no es una historia de transformación instantánea, sino de un proceso acompañado que fue dando forma, paso a paso, a una empresa distinta.

Ese es, quizá, el aprendizaje más potente de su experiencia con la Escuela LID: que la formación que transforma no es la que entrega respuestas cerradas, sino la que acompaña a las personas empresarias en el camino de construirlas. Cuando el negocio se entiende como una extensión de quien lo lidera, fortalecer a la empresaria es, en el fondo, fortalecer a la empresa.

Muchas micro y pequeñas empresas creen que crecer significa vender más. Pero en realidad, el crecimiento comienza mucho antes: cuando el negocio logra entender y ordenar lo que ya tiene.

Esa fue una de las principales lecciones que marcó la trayectoria de Liliana Benítez, empresaria del sector gastronómico y fundadora del restaurante El Nacascol.

Su historia no comienza con un plan de negocios ni con formación técnica, sino con necesidad, intuición y trabajo constante. “Yo no tenía conocimiento de cocina, no tenía conocimiento de pupusas… mi suegra era la que hacía y yo le ayudaba”, recuerda.

Liliana Benítez

Microempresaria

Lo que empezó como un apoyo familiar se transformó, con los años, en un negocio propio que fue creciendo poco a poco, impulsado más por la demanda que por una estrategia clara. Liliana no se quedó quieta: pasó de vender fines de semana a operar toda la semana, invirtió en pequeños locales, buscó mejores ubicaciones y fue ampliando su oferta según lo que los clientes pedían.

Sin embargo, ese crecimiento tenía una base frágil: el desorden. El negocio crecía, pero Liliana no tenía claridad sobre qué estaba funcionando realmente.

Crecer sin orden no es crecer

Como ocurre en muchas MYPE, el aumento en ventas no necesariamente se traduce en estabilidad o claridad financiera. Hay movimiento, hay clientes, pero no siempre hay control real del negocio.

“Hay veces que uno se desmotiva por lo mucho que uno se esfuerza y no ve el avance… pero no ve el avance porque no encuentra manera cómo hacerlo”, explica.

Detrás de esa sensación hay problemas comunes: falta de control de costos, poca claridad en los márgenes y decisiones tomadas más por intuición que por datos. A esto se suma una realidad del sector: muchas MYPE aún operan en efectivo —7 de cada 10 lo hacen exclusivamente de acuerdo al Observatorio MYPE de FUSAI — y con procesos manuales; además, cerca de la mitad no ha digitalizado ninguna función administrativa. Esto limita la trazabilidad financiera y dificulta la toma de decisiones informadas.

En el caso de Liliana, el negocio funcionaba, pero no estaba optimizado. Había deficiencias en el menú, en los horarios y en la operación diaria. “No cumplía mucho con los horarios… no tenía variedad en el menú… había varios detalles”, admite.

Y aun así, los clientes llegaban.

El punto de quiebre: entender el negocio

El cambio comenzó cuando Liliana decidió formarse. Su paso por la Escuela LID de FUSAI no solo le dio herramientas técnicas, sino una nueva forma de ver su negocio.

“Cuando yo llegué… se me abrió el panorama. Conocí más de mi negocio y me di cuenta de todas las deficiencias que tenía”, cuenta.

Ese proceso marcó un antes y un después. Por primera vez, empezó a comprender sus números, a identificar oportunidades y a tomar decisiones con mayor claridad. Ya no se trataba solo de trabajar más, sino de trabajar mejor.

“Primero tuve que prepararme yo, para luego transmitir eso al negocio”, afirma.

El orden que transforma un negocio

A partir de ese momento, los cambios fueron integrales. No fue una sola decisión, sino una reestructuración completa: mejora del menú, ajustes en la operación, inversión en equipo, rediseño del espacio y ampliación de horarios.

Liliana lo describe como “un renacer del negocio… todo, todo se tocó”.

Pero más allá de los cambios visibles, lo más importante fue el orden interno. Comenzó a registrar mejor sus ventas, entender su demanda y analizar su capacidad operativa. Por ejemplo, pasó de atender alrededor de 25 o 30 clientes diarios a recibir entre 50 y 70.

“Nosotros vemos las facturaciones… vemos cuántos clientes son los que nos están visitando”, explica.

Ese control le permitió tomar decisiones más estratégicas: ajustar la cocina, reorganizar el equipo y asegurar que el crecimiento no superara su capacidad de respuesta.

El salto de operar a dirigir

Otro cambio clave fue salir de la operación diaria. Durante años, Liliana estuvo completamente inmersa en el trabajo operativo, lo que le dejaba poco espacio para pensar estratégicamente.

“Cuando uno está inmerso en lo operativo termina cansado… no tiene para pensar cómo mejorar”, reflexiona.

Con el tiempo, logró dar un paso atrás para observar el negocio desde otra perspectiva: analizar la competencia, entender al cliente y definir hacia dónde quería llevar su empresa.

Ese cambio de rol fue fundamental para consolidar el crecimiento.

Conocer al cliente y sostener el valor

A diferencia de muchos negocios que compiten bajando precios, Liliana tomó una decisión distinta: sostener el valor de su producto.

“Yo no voy a competir con precios… yo vendo porque le gusta lo que yo hago”, afirma.

Su estrategia se centró en conocer a su cliente, mejorar la calidad, ofrecer una experiencia más completa y adaptar su propuesta a lo que el entorno realmente demandaba. Esto incluyó desde la creación de espacios más abiertos hasta la incorporación de nuevos productos.

El resultado ha sido un crecimiento sostenido, basado no en promociones, sino en una propuesta clara de valor.

La lección: el orden como punto de partida

La historia de Liliana no es excepcional por lo que logró, sino por cómo lo logró. Su experiencia refleja una realidad común en muchas MYPE: el crecimiento sin orden es frágil.

Su principal aprendizaje es claro: no se puede pensar en crecer sin antes entender, controlar y ordenar lo que ya se tiene.

No se puede crecer de verdad sin antes entender, controlar y ordenar lo que ya se tiene. Porque al final, el crecimiento sostenible no empieza afuera —empieza dentro del negocio.

Su experiencia no es un caso aislado, aunque sí es todavía la excepción. Datos del Observatorio MYPE reflejan una brecha significativa en la adopción tecnológica: apenas el 5.9% del empresariado utiliza herramientas de inteligencia artificial, mientras que el 94.1% aún no ha incorporado estas soluciones en sus operaciones. Esto ocurre pese a que el 82.6% de las MYPE ya cuenta con acceso a internet, principalmente a través de datos móviles.

El problema no radica en la conectividad, sino en el uso estratégico de las herramientas disponibles. Aunque WhatsApp es utilizado por el 82.9% de los empresarios para la interacción comercial, áreas clave como la administración y la gestión operativa siguen sin digitalizarse: el 45.8% de las MYPE no ha digitalizado ninguna actividad administrativa interna.

Frente a ese escenario, la inteligencia artificial (IA) representa una alternativa concreta para reducir esa brecha, no como tecnología del futuro, sino como herramienta disponible hoy, desde los mismos dispositivos que la mayoría de empresarios ya usa.

Cuando el WhatsApp no da abasto

Para una MYPE que opera desde el celular, atender mensajes de clientes mientras se prepara un pedido, se maneja el local o se atienden responsabilidades del hogar es, en la práctica, imposible. Cada mensaje sin respuesta es una venta potencial perdida.

WhatsApp Business, gratuita y disponible en español, permite configurar respuestas automáticas para las consultas más frecuentes: horarios, precios, disponibilidad. Un paso más allá, Meta AI, integrado directamente en WhatsApp, puede sostener conversaciones básicas con clientes sin que el empresario intervenga. Ninguna de estas opciones requiere conocimientos técnicos ni representa un costo adicional para quien ya tiene datos móviles.

Saber qué hay en bodega sin llevar cuaderno

Muchos negocios no tienen claridad sobre cuándo reabastecerse ni cuáles son sus productos de mayor rotación. El inventario se maneja por memoria o por costumbre, lo que genera tanto excesos como quiebres de stock.

Hojas de cálculo como Google Sheets, de uso gratuito desde el celular, permiten registrar entradas y salidas con fórmulas básicas que alertan cuando un producto está por agotarse. Para quienes quieren ir un paso más allá, herramientas como Notion permiten integrar registros simples con recordatorios automáticos. El punto de entrada no requiere inversión, solo disciplina de registro.

Entender los números sin ser contador

En muchas MYPE, las decisiones financieras, el pago de deudas, la estimación de ganancias, la decisión de ampliar o reducir compras, se toman sin un análisis estructurado, con base en la percepción del momento.

Asistentes como ChatGPT o Gemini, ambos gratuitos y en español, pueden orientar al empresario si se les describe la situación con datos básicos: cuánto entró, cuánto salió, qué deudas hay pendientes. No reemplazan a un asesor financiero, pero pueden ordenar la información y mostrar señales de alerta que a veces no se ven cuando se está dentro del negocio.

Publicar sin depender de un diseñador

La generación de contenido para redes sociales es una tarea que muchas MYPE delegan, pagan o simplemente no hacen por falta de tiempo o confianza. Sin embargo, es un canal de gran relevancia para el sector.

Herramientas como ChatGPT permiten redactar textos para promociones o descripciones de productos a partir de una instrucción simple en lenguaje cotidiano. Canva, por su parte, ofrece funciones de IA para generar imágenes y diseños desde plantillas editables, sin costo en su versión básica. Ambas funcionan desde el celular y están disponibles en español.

Que nada se quede en el olvido

El desorden operativo, tareas pendientes, pagos por hacer, pedidos por confirmar, afecta la productividad diaria de negocios que dependen de una sola persona para tomar todas las decisiones.

Google Assistant, disponible en la mayoría de teléfonos Android, permite dictar recordatorios, agendar tareas y recibir alertas sin necesidad de escribir. Notion, en su versión gratuita, funciona como un tablero de control donde se pueden organizar pendientes, calendarios y listas de compra en un solo lugar. Para negocios unipersonales o familiares, este tipo de organización puede marcar una diferencia concreta en el día a día.

Una brecha que se puede cerrar desde el celular

Para Félix Ventura, el mayor obstáculo no fue el costo ni la tecnología: fue el desconocimiento inicial y el tiempo que tomó encontrar al proveedor adecuado. «Hay personas que no se meten en este tema por el desconocimiento», reconoce. Su consejo para otros empresarios es directo: investigar, buscar proveedores locales e internacionales, y no tener miedo al cambio. «En un principio los clientes no lo van a aceptar, pero va a haber un momento en que el cliente se familiariza», dice. En su caso, ese momento llegó después de tres años de prueba y error, y hoy su asistente virtual cierra ventas mientras él duerme.

Félix

Microempresario

La inteligencia artificial no es una tecnología reservada para empresas con departamentos de sistemas. Es una herramienta presente, de acceso inmediato y, en la mayoría de los casos, sin costo. El principal obstáculo no es técnico ni económico: es la distancia entre lo que se conoce y lo que se usa. Reducir esa distancia, una tarea concreta a la vez, representa una oportunidad real para que las MYPE salvadoreñas mejoren su productividad sin esperar condiciones que quizás nunca lleguen a ser perfectas.

Sin embargo, el escenario está cambiando. Hoy existen herramientas diseñadas específicamente para reducir esas barreras, y formalizarse es un proceso más accesible de lo que muchos creen.

¿Vale la pena dar el paso?

Los números respaldan la decisión. Aunque solo el 3.6% de las empresas del país son formales, estas generan en promedio el 8.2% del PIB nacional (Estado de la MYPE 2024, Observatorio MYPE/FUSAI). La formalidad no garantiza el éxito, pero abre puertas concretas: el 45.1% de los empresarios salvadoreños identifica el acceso a servicios financieros en mejores condiciones —créditos con tasas más bajas o montos mayores— como el principal incentivo para registrarse.

A eso se suma la posibilidad de participar en licitaciones públicas, emitir facturas legales, generar mayor confianza entre clientes y proveedores, y acceder a programas de apoyo institucional que exigen personería jurídica.

Las SAS: la vía más accesible para una MYPE

Las Sociedades por Acciones Simplificadas (SAS) son actualmente la figura jurídica más adecuada para una micro o pequeña empresa que quiere formalizarse. Fueron creadas para reducir las barreras tradicionales: permiten constituir una empresa de forma digital, con un capital mínimo de $1.00 USD y sin necesidad de acudir físicamente a una notaría.

Los requisitos básicos son pocos: uno o más accionistas (personas naturales o jurídicas), DUI o pasaporte, firma electrónica certificada, y un nombre de empresa disponible en el Registro de Comercio. También es necesario definir los estatutos de la sociedad —actividad económica, domicilio y forma de administración— antes de iniciar el trámite.

Paso a paso: cómo crear una SAS en línea

El proceso se realiza a través de la plataforma del Centro Nacional de Registros (CNR) y sigue estos pasos:

1. Crear un usuario en el sistema del CNR. Es el punto de entrada a todos los trámites en línea.
2. Obtener la firma electrónica certificada. Indispensable para validar el proceso de forma digital.
3. Llenar el formulario de constitución. Se ingresan los datos de los accionistas, la actividad de la empresa y los estatutos.
4. Firmar y enviar el trámite. Se hace con la firma electrónica; no se requiere presencia física.
5. Dar seguimiento en la plataforma. El CNR notifica el avance del proceso.
6. Obtener los documentos de constitución. Una vez aprobado, la empresa queda legalmente registrada.

Completado este proceso, el siguiente paso es el registro fiscal ante el Ministerio de Hacienda para obtener el NIT y habilitarse como contribuyente de IVA. Vale la pena consultar en el CNR si hay periodos vigentes de exoneración de aranceles, ya que estos reducen aún más el costo inicial del trámite.

Formalizar es invertir, no gastar

La informalidad tiene un costo invisible: limita el acceso al crédito, reduce la capacidad de crecer y deja al negocio fuera de mercados que exigen documentación legal. Formalizarse, en cambio, convierte al negocio en un actor reconocido por el sistema financiero, el Estado y el mercado.

Las SAS no eliminan todos los desafíos, pero representan hoy la opción más directa para que una MYPE crezca con menos obstáculos. El proceso es digital, los requisitos son manejables y los beneficios son tangibles desde el primer momento en que el negocio opera con respaldo legal.

Sin embargo, la realidad de la micro y pequeña empresa (MYPE) revela un panorama mucho más complejo. En países en desarrollo como El Salvador, donde 9 de cada 10 empresas pertenecen al segmento micro y pequeño, el efectivo sigue siendo el principal medio de pago. Esta preferencia no ha cedido ante la reciente ola de tecnologías digitales; por el contrario, convive con avances tecnológicos que, según estudios del Observatorio MYPE, muchas veces no logran conectar con la realidad operativa del sector.

Luis Castillo, director del Observatorio MYPE, comenta: «Desde la perspectiva operativa, una MYPE altamente dependiente del efectivo enfrenta barreras reales para adoptar herramientas digitales que no están diseñadas para su escala, capacidades administrativas ni dinámica diaria».

En este contexto surge una pregunta clave: ¿el problema radica en la falta de adopción por parte de la MYPE o en la escasez de soluciones financieras diseñadas desde su realidad? La respuesta parece apuntar menos a una brecha tecnológica y más a una brecha de enfoque: la digitalización se ha promovido desde el producto, no desde la demanda, es decir la rutina diaria del “empresario de la calle”.

Pagos digitales: avances concentrados, adopción limitada

Aunque en la última década se han impulsado esfuerzos significativos para ampliar la oferta de herramientas digitales orientadas a la gestión financiera empresarial, su adopción dentro de la MYPE sigue siendo desigual. Según el estudio El Estado de la MYPE 2025 del Observatorio MYPE, solo el 26.3% de los empresarios utiliza herramientas digitales en sus operaciones financieras, mientras que el 73.7% del sector continúa operando principalmente en efectivo.

Entre quienes han dado el paso hacia los pagos electrónicos, instrumentos como Transfer365 y las transferencias bancarias tradicionales se han consolidado como los principales canales digitales. No obstante, este avance se concentra en una minoría del sector, lo que evidencia que la digitalización financiera no progresa de manera homogénea entre las MYPE.

El estudio revela que esta persistencia del efectivo no responde únicamente a una preferencia cultural o a la inercia del hábito. En la práctica, el efectivo sigue siendo un mecanismo funcional que permite a las MYPE un alto grado de control inmediato sobre su flujo de dinero. Bajo estas condiciones, los instrumentos digitales compiten en desventaja cuando no logran ofrecer beneficios claros frente a las necesidades diarias de operación.

Esta lógica se refleja en la experiencia cotidiana de los empresarios. Gustavo Gutiérrez, microempresario dedicado a la venta de productos lácteos, explica: «Yo preparo y vendo mi producto todos los días. Necesito el dinero en efectivo para comprar la materia prima —la leche— y elaborar el queso, la crema y el requesón; sin ese dinero no podría producir».

A partir de estas dinámicas, el informe sugiere que el desafío de la digitalización va más allá del acceso al sistema financiero. El problema central no parece ser únicamente un problema, sino de diseño de productos que no se adecuan hoy por hoy a la necesidad de este tipo de empresario, que es el mayoritario.

Existen diferencias marcadas según tamaño, nivel de formalidad y tipo de actividad económica. En muchos casos, aunque la cuenta bancaria existe —el 50.2% de las MYPE posee una—, esta no se integra de forma efectiva en la operación cotidiana del negocio.

Esta desconexión se expresa en el fenómeno del «cash-out» inmediato: las cuentas operan principalmente como canal de entrada de dinero, pero los fondos se retiran casi de inmediato para volver al efectivo. La infraestructura financiera está disponible, pero la digitalización no logra permear la cadena de pagos ni transformar los hábitos financieros del negocio.

El estudio añade un hallazgo relevante: en la MYPE de subsistencia, la adopción digital se da cuando las soluciones financieras funcionan desde el celular y responden a su realidad cotidiana y cercana. El amplio uso de los servicios de Tigo dentro de los empresarios de subsistencia es una muestra de que el problema no es de adopción, sino de diseño y posiblemente de rentabilidad, ya que lograrla a través de esta escala de operaciones tan pequeñas es muy difícil.  

Bancarizar desde la realidad de la MYPE

Los datos revelan que la digitalización y la bancarización no se consolidan por la sola existencia de oferta de servicios, sino por la percepción de utilidad, simplicidad y confianza en el uso cotidiano. Cuando los instrumentos digitales no reducen fricciones —en tiempo, costos o complejidad—, el efectivo sigue siendo, para la MYPE, la opción más funcional.

Esta lectura es consistente con un enfoque centrado en el uso. David Robles, experto en digitalización de la OEI, señala: «Enfocar la digitalización solo en el producto invisibiliza el factor clave: la MYPE adopta tecnología cuando esta se adapta a sus hábitos, no cuando exige cambiar su forma de operar».

David Robles

El caso de Pix, el sistema de pagos instantáneos de Brasil, resulta ilustrativo. En 2024, procesó 64 mil millones de transacciones —un crecimiento del 53% respecto al año anterior— y más de 165 millones de personas están registradas en la plataforma. Su adopción masiva no se explica por la sofisticación tecnológica, sino porque logró integrarse a la operación diaria de millones de pequeños negocios, ofreciendo pagos inmediatos, sin costo y operables desde el teléfono móvil. El contraste con El Salvador es revelador: mientras que en Brasil el uso de efectivo cayó de 83.6% en 2021 a 46.1% en 2024, en El Salvador el 73.5% de los microempresarios de subsistencia sigue prefiriendo el efectivo para sus operaciones.

Desde esta perspectiva, el desafío no es únicamente promover nuevos instrumentos financieros, sino repensar la estrategia de digitalización desde la realidad operativa de la MYPE. Para el segmento de subsistencia, la oportunidad está en diseñar soluciones móviles más simples, accesibles e interoperables, capaces de acompañar el tránsito gradual del efectivo hacia medios digitales compatibles con su escala y dinámica diaria.

Digitalizar no es necesariamente bancarizar. Mientras las soluciones financieras no satisfagan las necesidades granulares de efectivo de estos empresarios, la digitalización seguirá siendo más una aspiración que una realidad para la mayoría de las Mype.

Para el mundo de los negocios, este no es un problema de casa, sino un gran desafío económico. Veamos cómo esta «falta de tiempo» te impide crecer y, lo más importante, cómo convertirlo en una jugada ganadora para tu negocio.

Parte I: lo que cuesta cuidar a la familia sin ayuda

1. El poco tiempo y la productividad

El problema real de las 6:00 AM es el que define cuánto ganas a las 6:00 PM. Para la empresaria de la microempresa que apenas subsiste, el día arranca con las tareas del hogar, y eso afecta directamente su productividad:

• Mente cansada: el 35.3% de las dueñas son las únicas que cuidan y traen el dinero a casa. Su cabeza se cansa de pensar en estrategia antes del mediodía. El agotamiento las hace operar en «modo automático», y adiós a las ideas nuevas.

• Negocios atrapados: como les falta tiempo, muchas empresarias se ven forzadas a quedarse en rubros ya saturados (como el comercio básico) que les dan algo de «flexibilidad». Mientras tanto, un competidor hombre usa ese tiempo para buscar nuevos proveedores, mercados o producir más.

2. Lo que detiene el crecimiento

Cuando la empresa comienza a crecer, el conflicto se vuelve un tema de dinero y logística:

• La trampa de la ubicación: el 75% de los negocios de mujeres están cerca de su casa. La razón es la logística (estar cerca para una emergencia), no porque sea el mejor lugar para vender.

• Consecuencia dura: esto limita el mercado a barrios con menos plata, lo que se traduce en ventas diarias 65% menores (US$81.94) comparado con los hombres (US$135.54), que pueden ir a zonas de más movimiento comercial.

• Gastos de la casa vs. inversión del negocio: mientras los hombres invierten en maquinaria y bienes fijos, las mujeres usan el 90% de sus ganancias para el bienestar familiar (salud, educación), versus el 35% de los hombres. Esta falta de capital constante impide comprar nueva tecnología, porque el dinero del negocio se usa para cualquier emergencia de la casa.

Parte II: la estrategia para ganar tiempo (el cuidado compartido)

La solución no es decirle a la empresaria que «se organice mejor», sino usar estrategias financieras y tecnología para recuperar esas horas.

3. Soluciones tecnológicas al alcance

Para las microempresas más pequeñas, la clave está en lo digital:

• Fintech y billeteras móviles: el 51.6% de las mujeres ya las usan, lo que elimina el tiempo de ir al banco.

• Ventas sin estar presente: herramientas como WhatsApp Business permiten atender y vender sin tener que estar siempre en el local.

• Reglas claras y simples (Heurísticas): usar reglas de decisión sencillas y automáticas reduce el esfuerzo mental, liberando la capacidad de tu cerebro para cosas importantes.

4. Cambios en la contabilidad para empresas formales

Para la Pequeña Empresa Formal, el cambio debe ser grande en su modelo de negocio:

• El cuidado es un gasto de operación: el costo de guarderías o cuidadores debe verse como una inversión necesaria que libera a la líder para enfocarse en la estrategia del negocio.

• Protección financiera: contratar microseguros de salud y vida es vital. Esto protege el dinero del negocio de las crisis familiares.

• Contratar ayuda (Care-Tech): usar plataformas de Care-Tech para conseguir cuidados certificados cuando se necesiten. Esto convierte un problema de la casa en una solución profesional de mercado.

Conclusión: el futuro en tus manos

La diferencia salarial del 197.9% a favor de los negocios de hombres no es porque la mujer tenga menos talento, sino porque tiene una crisis de tiempo.

Para dueños, asesores y entidades de apoyo, el mensaje es claro: la tecnología y la ayuda financiera son, en verdad, estrategias para liberar el tiempo.

Si logramos que la tecnología y los nuevos modelos de cuidado (Co-Care) devuelvan la mitad de esas 7 horas y 46 minutos a la empresaria, no solo mejoraremos su vida, sino que activaremos un potencial económico enorme que hoy está escondido por las tareas de cuidado.

La próxima vez que mires tu Mype o des un consejo, la pregunta clave es: ¿estamos haciendo que gane más dinero o estamos protegiendo su tiempo?. 

El panorama cambia radicalmente cuando se observa al 83% restante: las microempresas de subsistencia y acumulación simple que, juntas, conforman la abrumadora mayoría del sector. Para estos segmentos, la asociación entre ahorro e inversión se desvanece. Este es uno de los obstáculos estructurales que las Mypes de subsistencia encuentran para prosperar y crecer.

Los números muestran una cierta paradoja: mientras el 46.9% de la población salvadoreña posee una cuenta de ahorro, en la MYPE este porcentaje asciende al 50.2%, por encima de la media poblacional, según datos del informe El Estado de la MYPE 2023 del Observatorio MYPE y la Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIEF) 2025 del BCR. Sin embargo, entre las MYPE que tienen cuenta bancaria, no todas ahorran; y en los segmentos de subsistencia y acumulación simple, quienes lo hacen están motivados principalmente por guardar su dinero en un lugar seguro (29.9%), no por generar rendimientos ni financiar mejoras al negocio.

Pero si el ahorro en estos segmentos no está pensado para crecer, sino para sobrevivir, ¿cómo se materializa realmente en la práctica cotidiana de los microempresarios salvadoreños?

¿Por qué la cuenta de ahorro no es para crecer?

Para entender mejor esta dinámica, es necesario distinguir las realidades que coexisten dentro del universo MYPE. De acuerdo con el más reciente informe El Estado de la MYPE 2025, el 65.9% de los empresarios se encuentra en condiciones de subsistencia —negocios con ventas mensuales inferiores a $1,200— y otro 17% opera en acumulación simple —con ventas entre $1,201 y $4,200—. En conjunto, estos dos segmentos representan más del 80% del sector.

Las microempresas de subsistencia se caracterizan por generar ingresos apenas suficientes para el consumo inmediato, sin capacidad de acumulación. Las de acumulación simple cubren los costos de la actividad, pero no generan excedentes suficientes para invertir en capital. En contraste, las microempresas de acumulación ampliada y las de expansión —que juntas representan aproximadamente el 17% del sector— muestran mayores niveles de productividad que les permiten generar excedentes e invertir en el crecimiento de la empresa.

Javier Chacón, coach de la Escuela LID de FUSAI, explica: «Cuando hablamos de subsistencia y acumulación simple nos referimos a negocios que operan en un entorno marcado por márgenes reducidos e ingresos inestables. En ese contexto, el ahorro no responde a una lógica de expansión, sino a la necesidad de enfrentar la incertidumbre cotidiana. La situación es distinta en los segmentos de acumulación ampliada y expansión, donde sí existe capacidad real de invertir los excedentes»

Javier Chacón

Esta diferencia se traduce en niveles de vulnerabilidad financiera radicalmente distintos. En los segmentos de subsistencia y acumulación simple, el 35.8% de los microempresarios no cuenta con ningún fondo para imprevistos, y el 28.4% no podría pagar sus deudas si perdiera sus ingresos actuales. A ello se suma que el 73.5% de los microempresarios de subsistencia prefiere operar en efectivo —porcentaje que baja a 61.3% en acumulación simple y a solo 40% en los segmentos de acumulación ampliada y expansión—.

«La cuenta no es para invertir, es por si pasa algo», comenta un microempresario de subsistencia del sector servicios. «Si un día no vendo o se arruina algo del negocio, de ahí saco para comprar lo del día». Su testimonio ilustra cómo, en estos segmentos, el ahorro funciona como colchón mínimo de seguridad más que como capital para crecer.

Esta lógica contrasta con la de los segmentos superiores. En las microempresas de acumulación ampliada y expansión, el acceso a cuentas de ahorro alcanza el 79.8%, y el destino de esos recursos incluye efectivamente la inversión productiva: adquisición de inventario, mejora de infraestructura o expansión de la capacidad instalada.

El uso predominante del efectivo en los segmentos de subsistencia y acumulación simple refuerza el patrón protector del ahorro. Si bien facilita las operaciones cotidianas con clientes y proveedores, también dificulta guardar dinero de forma regular y sistemática.

En este escenario, marcado por ingresos inestables y el predominio del efectivo, el ahorro se presenta —para más del 80% de las MYPE— menos como recurso para invertir y más como herramienta para enfrentar emergencias. En estos segmentos, donde la mayoría de los negocios funcionan como unidades productivas familiares, las finanzas del hogar y del negocio se entrelazan inevitablemente.

El ahorro cumple entonces una doble función: proteger al hogar y sostener la continuidad mínima del negocio. Precisamente por ello, cualquier estrategia que busque fortalecer el ahorro en los segmentos de subsistencia y acumulación simple debe partir del reconocimiento de esta función protectora, antes de impulsar esquemas orientados exclusivamente a la inversión productiva.

Ahorrar para sobrevivir y emergencias: el verdadero rol del ahorro en el 83% de la MYPE

Esta realidad plantea una reflexión clave para el diseño de productos financieros. No todas las MYPE están en condiciones de utilizar el ahorro como herramienta de inversión productiva. Mientras que para las microempresas de acumulación ampliada y expansión el ahorro efectivamente puede funcionar como palanca de crecimiento, para los segmentos de subsistencia y acumulación simple —que representan más de ocho de cada diez MYPE— asumir esta lógica puede conducir a intervenciones poco efectivas, cuando no contraproducentes.

Francisco Góchez, gerente de inteligencia de negocios del Banco Integral, lo expresa con claridad: «Promover el ahorro productivo en segmentos de subsistencia, sin fortalecer antes su función protectora, equivale a pedirle a un negocio que piense en crecer cuando todavía está intentando sobrevivir. La estrategia debe ser diferenciada: en los segmentos de acumulación ampliada y expansión podemos hablar de ahorro para inversión; en subsistencia y acumulación simple, primero hay que consolidar el ahorro como escudo».

Francisco Góchez

Reconocer estas diferencias no implica renunciar a la agenda de crecimiento, sino ordenar las prioridades según el segmento. Para las microempresas de subsistencia y acumulación simple, avanzar hacia una inclusión financiera efectiva pasa por fortalecer mecanismos de protección, liquidez y manejo de riesgos que permitan reducir la vulnerabilidad cotidiana del negocio y del hogar. Solo a partir de esa base es posible pensar en el ahorro como verdadera palanca de inversión —una transición que los segmentos de acumulación ampliada y expansión ya han logrado.

En definitiva, comprender para qué ahorran realmente las MYPE en El Salvador —y reconocer que la respuesta varía según el segmento— permite diseñar con mayor precisión. Para el 17% que opera en acumulación ampliada y expansión, el ahorro puede efectivamente impulsar el crecimiento. Pero para el 83% restante, el ahorro funciona como mecanismo básico de estabilidad, continuidad y protección frente a la incertidumbre. Ignorar esta distinción conduce a estrategias de productos y servicios muchas veces desconectadas de la realidad del sector; reconocerla abre la puerta a productos y estrategias diferenciadas, alineadas con la vida cotidiana de quienes ahorran, según su situación, para crecer o simplemente para seguir protegerse contra la incertidumbre.

El informe “Estado de la MYPE 2025: La otra cara de la economía” revela una realidad impactante y desafiante: las micro y pequeñas empresas representan el 98.4% del parque empresarial de El Salvador y aportan en promedio casi el 42.9% del PIB. Sin embargo, la mayoría sigue atrapada en una «brecha de optimismo»: mientras 6 de cada 10 empresarios desean crecer, la baja productividad y la competencia por imitación actúan como un ancla.

Buscando encontrar respuestas prácticas, se han extraído de los libros finalistas al premio FT & Schroders Business Book of the Year 2025, algunas de las principales lecciones aplicables al contexto de El Salvador. Aquí presentamos seis lecciones globales pensadas específicamente para el contexto de la MYPE salvadoreña.

1. IA: De la curiosidad a la competitividad

(Inspirado en «The Thinking Machine» de Stephen Witt)

El informe «El Estado de la Mype 2025”,  señala que menos del 6% de las MYPES salvadoreñas utilizan Inteligencia Artificial. Mientras tanto, el libro de Witt demuestra que la IA es la «electricidad» de esta década.

• Aplicación local: Si usted compite en el sector comercio (donde se concentra casi la mitad de nuestras MYPES), no use la IA solo para textos. Úsela para predecir qué inventario comprar y personalizar ofertas. Deje de ser un «negocio más» y conviértase en una empresa impulsada por datos.

2. Romper los «puntos de estrangulamiento»

(Inspirado en «Chokepoints» de Edward Fishman)

Fishman explica cómo ciertos nodos controlan la economía. En El Salvador, el informe destaca que los altos costos de insumos y la logística son barreras críticas para el crecimiento.

• Aplicación local: Identifique sus «puntos de estrangulamiento». Si depende de un solo proveedor o un solo canal de venta, su escala está en riesgo. Crear alianzas de compra conjunta con otras MYPES es una estrategia para romper estos nodos y mejorar sus márgenes de ganancia.

3. Gestionar para la abundancia, no para la escasez

(Inspirado en «Abundance» de Ezra Klein y Derek Thompson)

El informe 2025 describe cómo el trabajo doméstico no remunerado resta más de 4 horas diarias a las empresarias salvadoreñas. Esto es gestionar desde la escasez de tiempo.

• Aplicación local: La abundancia se crea eliminando la ineficiencia. Automatizar procesos administrativos (facturación, inventarios, cobros) no es un lujo; es la única forma de recuperar el tiempo necesario para la estrategia y el descanso, permitiendo que el negocio crezca sin agotar al dueño.

4. La importancia de la eficiencia en la cadena de valor

(Inspirado en «Breakneck» de Dan Wang)

Wang analiza cómo la eficiencia extrema en la fabricación construye poder económico. En nuestro contexto, las MYPES formales producen casi el doble que las informales debido a su mejor estructura.

• Aplicación local: La formalidad no es solo un trámite; es una condición, aunque no la única para una mayor eficiencia. Profesionalizar su logística y sus procesos le permitirá captar clientes corporativos (B2B) que hoy solo compran a grandes empresas por temor a la informalidad de los pequeños.

5. ¿Progreso o solo repetición?

(Inspirado en «How Progress Ends» de Carl Benedikt Frey)

Frey advierte que la verdadera riqueza viene de hacer cosas nuevas, no de hacer lo mismo más rápido. El informe del Estado de la MYPE alerta que la «imitación» es uno de los mayores riesgos de nuestra economía sustentada en MYPE.

• Aplicación local: No abra una tienda igual a la de su vecino. Use la innovación para resolver problemas específicos del mercado local. El escalamiento real ocurre cuando su producto deja de ser algo fácil de hacer y copiar y se vuelve una solución única.

6. Cultura y sucesión: El legado para el futuro

(Inspirado en «House of Huawei» de Eva Dou)

A través de la historia de Huawei, Dou muestra que la cultura organizacional es el cimiento de un imperio. En El Salvador, muchas MYPES mueren cuando el fundador se retira por falta de un plan de sucesión.

• Aplicación local: Construir una empresa que funcione sin que usted esté presente es el máximo indicador de éxito. Considere modelos de participación accionaria para sus empleados clave. Un equipo que se siente dueño es un equipo que protege y hace crecer el negocio a largo plazo.

Conclusión: El veredicto para 2026

El informe 2025 es claro: la MYPE es el pulmón de El Salvador, pero necesita «oxígeno estratégico» para no limitarse a la sobrevivencia. La lectura de estos libros nos recuerda que la escala no es una cuestión de tamaño, sino de mentalidad, visión y procesos. El siguiente paso para dejar de ser «micro» empieza por cómo decide gestionar su conocimiento hoy.